<p>ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°50 — AUTOMNE 2026 En vue Anne Piot d’Abzac, Amrae Carole Mondellini, Stef Chloé Beaudet, FFCE Joël Destom, France Assureurs Professeur Jérôme Kullmann — P. 15 Portrait Les 1&nbsp;001 risques de Florence Vallon, directrice adjointe assurances du Grand Lyon — P. 06 Club Francorisk Le risk management sans frontières — P. 83 Dossier 30 grands témoins, 10 thèmes d’actualité sur les métiers du risque pour le 50 e numéro d’Atout Risk Manager — P. 18 Actualités de l’Amrae L’Amrae à la Rencontre des entrepreneurs de France Les « Rendez-vous du risk management »&nbsp;: Marseille et Bordeaux Publications&nbsp;: Baromètre 2026 des métiers du risk management Guide Amrae 2026 sur les plans de continuité d’activité — P. 88 Dossier 30 grands témoins, 10 thèmes d’actualité sur les métiers du risque pour le 50 e numéro d’Atout Risk Manager — P. 18 — P. 70 Métier risk manager Photovoltaïque et batteries&nbsp;: les nouveaux risques de la transition énergétique Détroit d’Ormuz&nbsp;: l’emprise de l’incertitude Ferma&nbsp;: structuration financière et résilience climatique - Forum Ferma 2026 ÉDITO Cinquante numéros&nbsp;: assez pour compter, trop peu pour conclure ANNE PIOT D'ABZAC Vice-présidente de l’Amrae, directrice risques et gouvernance d'Ipsen Pharma, représentante de l’Amrae aux affaires européennes ÉDITO \ 03 N°50 I AUTOMNE 2026 C e numéro est le cinquantième d’Atout Risk Manager. Atteindre cinquante numéros n’est pas anodin. Notre revue a su, au fil des années, trouver sa place, fidéliser ses lecteurs et accompagner les évolutions profondes de nos métiers. On ne peut que s’en réjouir. Cette édition est donc, en premier lieu, l’occasion de remercier chaleureusement tous ceux qui, depuis sa création, ont contribué à la faire vivre et à l’enrichir. Pour ce numéro, au-delà du regard porté sur le chemin parcouru, nous avons choisi de nous intéresser surtout à celui qui s’ouvre devant nous. T rente grands témoins ont ainsi accepté de croiser leur vision sur dix grands thèmes qui traversent aujourd’hui nos métiers. Car le paysage des risques s’est considérablement enrichi et complexifié. Crises successives, bouleversements géopolitiques, transition énergétique, intelligence artificielle&nbsp;: les incertitudes sont nombreuses, s’entrecroisent et s’accélèrent. Face à ces évolutions, la gestion des risques est indispensable pour mettre en perspective les enjeux, éclairer les choix et préparer l’entreprise à l’incertain. C’est tout l’enjeu des réflexions menées aujourd’hui sur la place du risque dans la décision stratégique, dans la gouvernance ou encore dans la continuité d’activité. Nos métiers évoluent, leurs outils également, comme en témoigne la place grandissante prise par l’intelligence artificielle. Mais leur raison d’être demeure&nbsp;: comprendre les vulnérabilités, anticiper autant que possible, favoriser le dialogue et donner aux entreprises les moyens d’agir lorsque l’imprévu survient. C e numéro raconte aussi une profession profondément collective. De Lyon au Forum Ferma, du Club Francorisk aux Rendez-vous du Risk Management de Marseille et Bordeaux, notre communauté ne cesse d’élargir ses débats, de confronter ses expériences et d’ouvrir de nouveaux horizons. A tout Risk Manager s’efforce d’en être à la fois le témoin, le relais et le lieu de dialogue. Quatre fois par an, la revue prend ainsi le temps de s’arrêter sur un monde qui, lui, ne s’arrête jamais. L e temps d’analyser plutôt que de simplement constater, de confronter les points de vue. Le temps, aussi, de transmettre ce que l’expérience nous apprend. Cinquante numéros constituent ainsi une étape, certainement pas un aboutissement. Ils nous donnent la profondeur d’une histoire et, plus précieusement encore, la curiosité et l’envie nécessaires pour continuer à regarder devant nous. Atout Risk Manager n’a, au fond, qu’un peu plus de douze ans. Tout juste adolescent ! Une histoire s’est écrite. À nous, collectivement, de la poursuivre ! À LA UNE 85 Agenda 86 Revue de presse — P. 85 ATO UT R I S K MANAGER est une revue de l’Amrae 36, boulevard de Sébastopol - 75004 Paris - Tél.&nbsp; : 01&nbsp; 42&nbsp; 89&nbsp; 33&nbsp; 16 - atoutriskmanager@amrae.fr. Directeur de la&nbsp; publication&nbsp; : François Beaume. Directeur de la&nbsp; rédaction&nbsp; : Hubert de L’Estoile&nbsp; Rédacteur en chef&nbsp; : Olivier Coppermann (SEITOSEI.ACTIFIN). Comité éditorial&nbsp; : François Beaume, Oliver Wild, Hubert de L’Estoile, Frédéric-Jean Hoguet, Anne Piot d’Abzac,&nbsp; Carole Mondellini. Conception et&nbsp; coordination éditoriale, secrétariat de rédaction&nbsp; : SEITOSEI.ACTIFIN. Ont contribué à ce numéro&nbsp; : Nathalie Arensonas, Charlotte Cousin,&nbsp; Guy Dutheil, Stéphanie Gallo, Sylvie Guyony, Louis Guarino, Mallory Lalanne, Aurélie Nicolas, Marguerite Robelin, Charles de Toirac. Direction artistique et&nbsp; mise en page&nbsp; : Mathieu Gagnaire. Crédits photos&nbsp; :&nbsp; Métropole Grand Lyon, Charles de Toirac, Sacha Lenormand. Relations presse de l’Amrae&nbsp; : olivier.coppermann@seitosei-actifin.com, 06 07 25 04 48. Régie publicitaire&nbsp; : FFE - 15,&nbsp; rue des Sablons - 75116&nbsp; Paris - www.ffe.fr. 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L’éditeur s’autorise à refuser toute insertion qui semblerait contraire aux intérêts moraux ou matériels de la publication. Sauf accords spéciaux, les manuscrits, textes et photos envoyés à la rédaction ne sont pas restitués. La citation de marque, nom de firme, etc. est faite sans but publicitaire et ne signifie en aucun cas que les procédés sont tombés dans le domaine public. 03 ÉDITO Cinquante numéros&nbsp;: assez pour compter, trop peu pour conclure. 06 PORTRAIT Les 1&nbsp;001 risques de Florence Vallon, directrice adjointe assurances de la métropole Grand Lyon 12 3 QUESTIONS À... Trois questions à Myriam Bencharaa, vice-présidente du Grand Lyon 14 Nouveaux adhérents Ils et elles ont bougé 15 EN VUE Anne Piot d’Abzac, Amrae Carole Mondellini, Stef Chloé Beaudet, FFCE Joël Destom, France Assureurs Professeur Jérôme Kullmann DOSSIER 18 30 grands témoins, 10 thèmes d’actualité sur les métiers du risque pour le n°50 d’Atout Risk Manager — P. 18 SOMMAIRE \ 05 Cet ouvrage a été imprimé sur papier FSC (Forest Stewardship Council). La marque FSC signifie qu’ une proportion de fibres de bois, utilisées dans la fabrication du papier, provient d’une forêt correctement gérée, satisfaisant à des normes rigoureuses au niveau environnemental,social et économique. Cette forêt d’origine a été inspectée et évaluée de façon indépendante sur la base des principes et critères de gestion forestière acceptés et approuvés par le FSC. FSC est une association internationale à but non lucratif travaillant pour améliorer la gestion forestière à travers le monde. www.fsc.org Cet ouvrage a été imprimé chez un imprimeur labellisé Imprim’Vert, mar­ que créée en partenariat avec l’Agence de l’Eau, l’ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie), et la FICG (Fédération de l’imprimerie et de la communication graphique). La marque Imprim’Vert apporte trois garanties essentielles&nbsp;: la suppression totale de l’utilisation de produits toxiques, la sécurisation des stockages de produits et de déchets dangereux, la collecte et le traitement des produits dangereux. CLUB FRANCORISK&nbsp;: 83 Le risk management sans frontières — P. 83 — P. 88 ACTUALITÉS DE L’AMRAE 88 L’Amrae à la Rencontre des entrepreneurs de France 89 Les « Rendez-vous du risk management&nbsp;»&nbsp;: Marseille et Bordeaux Publications Baromètre 2026 des métiers du risk management&nbsp;: l’intelligence artificielle et la succession des crises Nouvelle édition du guide Amrae sur les plans de continuité d’activité L’Institut français des administrateurs publie « Gouvernance&nbsp;: faire de la gestion des risques un levier de décision stratégique » N°50 I AUTOMNE 2026 MÉTIER RISK MANAGER 70 Photovoltaïque et batteries&nbsp;: les nouveaux risques de la transition énergétique 76 Détroit d’Ormuz&nbsp;: l’emprise de l’incertitude 79 Ferma&nbsp;: structuration financière et résilience climatique 81 Forum Ferma 2026&nbsp;: les risk managers européens pressent les assureurs de voir plus loin — P . 70 ATO U T R I S K MANAGER 06 / 06 / PORTRAIT Les 1 001 risques de Florence Vallon BIO EXPRESS Florence Vallon voulait défendre la veuve et l’orphelin et devenir avocate. Après des études de droit à Grenoble, elle s’intéresse un temps à l'Inspection du travail. Échoue au concours et intègre le monde des assurances, chez Themis France, en protection juridique. Puis à la Maif. En 2004, Florence rejoint la Communauté urbaine de Lyon (future Métropole) en CDD pour remplacer une responsable assurance partie en congé maternité, puis parental. Elle gère alors une équipe de quatre personnes (huit aujourd’hui) sans expérience managériale préalable, découvre le terrain en participant aux expertises et contentieux, apprend les métiers de la collectivité (voirie, assainissement, espaces verts). Après un bref passage chez le courtier Marsh, elle revient définitivement à la communauté urbaine de Lyon en 2006, en CDI cette fois, puis en tant que titulaire. Après la fusion en 2015 avec le département, le champ des responsabilités de la collectivité s’est significativement élargi. Son expertise aussi. Florence Vallon est par ailleurs formatrice au Centre national de la fonction publique territoriale (antennes Rhône et Montpellier) sur le sujet des assurances en collectivités. Elle dispense des formations sur les fondamentaux de l'assurance, la gestion des sinistres, la responsabilité des constructeurs pour les agents des collectivités. Responsable des assurances de la plus grosse collectivité territoriale de France, après Paris, Florence Vallon pilote 17 polices d’assurance couvrant 1,7 million de mètres carrés de bâtiments, des sites industriels, une flotte de 2 500 véhicules, 100 000 arbres, la responsabilité civile des enfants placés, la voirie... Un périmètre XXL, en partie inassurable&nbsp;? Pas pour ce couteau suisse qui gère un budget annuel de six millions d’euros. Par Nathalie Arensonas F lorence Vallon aurait pu être championne de ski, inspectrice du travail ou avocate. Inscrite en faculté de droit à Grenoble, elle s’est passionnée pour le droit du travail. Attirée un temps par l'Inspection du travail, elle se présente au concours, sans succès. Une bifurcation de parcours la conduit finalement, à 22 ans, vers le monde de l'assurance, un univers qu'elle ne quittera plus, avec une carrière menée principalement dans la fonction publique, émaillée d’un bref passage dans le privé. Cela fait vingt ans qu’elle pilote la politique assurantielle de la deuxième plus grande collectivité territoriale de France, le Grand Lyon, une collectivité à statut particulier qui regroupe 58 communes et cumule des compétences exceptionnelles&nbsp; : voies rapides, tunnels, pistes cyclables, collèges, assainissement, traitement des déchets, urbanisme (PLU-H), protection de l'enfance, musées… Un périmètre XXL, conséquence de la « Nous disposons d’un patrimoine immobilier important, notamment 83 collèges. » N°50 I AUTOMNE 2026 Florence Vallon, directrice adjointe assurances de la métropole de Lyon \ 07Florence Vallon, directrice adjointe assurances de la métropole de Lyon \ 07 fusion de la communauté urbaine de Lyon et du département du Rhône en 2015, qui englobe des sites industriels, et une flotte de 2 500 véhicules (voir encadré). Un quotidien pimenté Dans le bureau de Florence Vallon, au 5 e étage de l’Hôtel de la Métropole, à l’architecture brutaliste emblématique du quartier de La Part-Dieu, une balise de piste d’une célèbre station de ski trône en bonne place, Le Vallon. Signe de l’autre passion de la quinquagénaire&nbsp; : le ski et le massif du Vercors, sa terre familiale où elle passe l’essentiel de son temps libre, été comme hiver. L’organisation des Jeux olympiques d’hiver en 2030 pourrait être son prochain gros dossier, mais d’ici là, plein d’autres sujets pimentent son quotidien de directrice adjointe assurances de la collectivité locale. Au total, 17 polices d’assurance - toutes les souscriptions passent par des marchés publics -, pour 1,7 million de mètres carrés de bâtiments à assurer, la responsabilité civile des enfants placés en famille d’accueil, et une explosion des réclamations liées aux travaux de voirie, «&nbsp; notamment à la suite des aménagements de pistes cyclables du mandat précédent&nbsp; », constate Florence Vallon, qui a vu la métropole passer en mars dernier de gauche à droite. L’écologiste Bruno Bernard a cédé son siège de président à Véronique Sarselli (Les Républicains). L’ovni Gestionnaire d’une foultitude de risques, sans être pour autant risk manager - une fonction pour l’instant inexistante à la métropole lyonnaise - Florence Vallon est un ovni dans le monde de l’assurance, au regard de son périmètre d’action. Mais elle peut compter sur une équipe de huit personnes aux profils différents, dont plusieurs sont passées par le privé, comme elle (voir encadré). Une équipe répartie dans deux services&nbsp; : la gestion des sinistres pour les réclamations amiables (plus de 2 000 chaque année et une centaine d’expertises) et un service juridique composé de deux juristes et d’une assistante en défense et en demande (une vingtaine de contentieux en moyenne par an et une dizaine d’expertises judiciaires). Les juristes gèrent les dossiers complexes, le conseil juridique ainsi que les clauses assurance des différents contrats (marchés publics, DSP, convention d’occupation, etc.). Au total, environ un million d'euros de recettes annuelles, pouvant atteindre trois à cinq millions selon les gros dossiers, pour un budget assurance qui est de plus de six millions d'euros en 2026 (contre 4,8 en 2024). Les sinistres gérés couvrent une vaste palette de risques&nbsp;: classiques comme les dégâts des eaux, le vandalisme ou les incendies, mais aussi l’ensemble des réclamations des tiers et usagers du domaine public et du service public, en responsabilité civile (pneu éclaté sur la chaussée, chute d’une personne sur les feuilles mortes à l’automne, bacs poubelles endommagés lors de la collecte…). Sans compter les piliers de ponts emboutis par des bateaux privés et les accidents routiers mettant en cause les 2 500 camions et véhicules utilitaires de la métropole. Ou bien les dommages causés par les enfants placés en famille d’accueil puisque la protection de l’enfance relève des missions de la métropole. Mais le gros morceau, c’est le risque industriel&nbsp;: «&nbsp;Nous avons deux usines de traitement des déchets, neuf stations d’épuration et des tunnels en gestion, nous pouvons donc faire face à des incendies, à des risques d’effondrement ou de pollution par exemple. Enfin, nous disposons d’un patrimoine immobilier important, notamment 83 collèges&nbsp;», précise Florence Vallon. L’une des neuf stations d'épuration gérées par la métropole de Lyon. « Explosion des réclamations liées aux travaux de voirie, notamment suite aux aménagements de pistes cyclables. » ATO U T R I S K MANAGER 08 / 08 / PORTRAIT 58 communes 1,4 million d’habitants 9 500 agents 250 métiers 150 élus Responsable de la protection de l’enfance LE GRAND LYON EN CHIFFRES La métropole de Lyon est le regroupement, en 2015, de la communauté urbaine de Lyon et du département du Rhône. Budget 2026&nbsp;: 4 milliards d’euros dont 6 millions pour les assurances (4,8 millions en 2024). Plus les contrats prévoyance des agents de la métropole. L’organisation de la gestion des risques du Grand Lyon Direction Ressources Direction Finances &amp; contrôle de gestion Direction Commande publique Contrôle interne et gestion des risques Programmation budgétaire et analyses fiscales DÉLÉGATION PILOTAGE &amp; INGÉNIERIE ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE Commande publique Finances Juridique Qualité comptable Assurances Florence Vallon Contrôle de gestion interne et externe Gestion et animation des assemblées Dettes et recettes externes DélégationDirectionDirection adjointe Service Unité Mission Ressources et statut de l’élu Direction adjointe Affaires juridiques Direction adjointe Gestion et animation des assemblées Direction adjointe Ressources et statut de l’élu DIRECTION DES ASSEMBLÉES, DES AFFAIRES JURIDIQUES ET DES ASSURANCES Juristes Service Gestion sinistres Service Juridique La cartographie des risques est pilotée par la Mission du contrôle interne et de la gestion des risques. Et chaque délégation opérationnelle garde la responsabilité de ses propres expositions. La direction des assurances intervient de façon transversale. Direction adjointe Assurances Florence Vallon N°50 I AUTOMNE 2026 Florence Vallon, directrice adjointe assurances de la métropole de Lyon \ 09 Inassurabilité Une grande collectivité territoriale gère-t-elle ses risques de la même manière qu’une entreprise du privé&nbsp;? Au fil de sa longue expérience dans le public, Florence Vallon s’est forgé sa propre culture assurantielle&nbsp; : «&nbsp;Diversifier, scinder, faire des lots adaptés au marché de l’assurance, ne pas mettre tous les risques dans le même panier, ajuster au plus près le cahier des charges (franchise, plafond de garantie), faire de la coassurance, et surtout, bien connaître ses risques&nbsp;». Femme de terrain, elle participe avec les ingénieurs prévention aux visites des sites portant de gros risques. «&nbsp;On développe beaucoup de moyens en prévention&nbsp;», dit-elle. À la longue, elle est devenue imbattable sur les panneaux photovoltaïques, les revêtements, l’état phytosanitaire des grands végétaux, et autres spécificités techniques des bâtiments et sites industriels qu’elle est chargée d’assurer. Et partage cette connaissance avec ses courtiers (WTW, Marsh, Sarre et Moselle), et ses assureurs (Allianz, AXA, AIG, Berkshire, Smacl) «&nbsp;Je joue la transparence sur la sinistralité et les actions de prévention&nbsp;». Sa principale incertitude&nbsp;? La volonté des assureurs de renouveler les contrats dans deux ans, au 1 er juillet 2028, dans un contexte de durcissement du marché assurantiel pour les collectivités. Pour contourner ce problème d’assurabilité des collectivités locales que réprouvent de nombreux élus, Florence Vallon reste pragmatique et applique sa stratégie de scission des lots par catégorie de risques (tunnels, stations d’épuration, etc.) Elle opte pour l’autoassurance pour des risques comme le mobilier urbain ou les réseaux d’assainissement, et la souscription pour les risques industriels, avec des franchises très élevées&nbsp;: «&nbsp; Les risques à plusieurs millions d’euros sont trop importants, et les sites peuvent être gérés en délégation de service public, partenariat public-privé ou marché d’exploitation&nbsp; ». Par exemple, le tunnel du Périphérique, l’usine d’incinération 250 métiers 150 élus Responsable de la protection de l’enfance 3&nbsp;400 km de réseaux d’assainissement 3 musées 3&nbsp;360 km de voirie dont 88 km de voies rapides 6 tunnels 12 voies cyclables 100 000 arbres d’alignement 83 collèges 9 stations d’épuration 2 usines de traitement des déchets La métropole de Lyon est chargée de la gestion des tunnels, dont celui de Fourvière, en photo. «&nbsp;Nous avons deux usines de traitement des déchets, neuf stations d’épuration et des tunnels en gestion, nous pouvons donc faire face à des incendies, à des risques d’effondrement ou de pollution par exemple.&nbsp;» ATO U T R I S K MANAGER 10 / 10 / PORTRAIT des déchets et de valorisation énergétique de Rillieux, la station d’épuration de la Feyssine. Mais, à moins de deux ans du programme de renouvellement des assurances de la métropole (1 er juillet 2028), l’incertitude est de mise sur la disponibilité des assureurs, dans un contexte de durcissement du marché assurantiel pour les collectivités. Florence Vallon reste sur la même ligne&nbsp;: une stratégie de scission des lots par catégorie de risques (tunnels, stations d'épuration, usines séparées), développement de l'autoassurance sur certains actifs (mobilier urbain, réseaux), renforcement des compétences internes pour pouvoir gérer en autoassurance, politique de défense rigoureuse des dossiers pour maintenir la confiance des assureurs partenaires. Pas de risk manager Trois entités gèrent du risque à la métropole lyonnaise&nbsp;: le contrôle interne, la gestion de crise et la direction assurances. La gestion des risques est éclatée par délégation selon les compétences techniques (social, industriel, urbanisme), et chaque délégation gère ses propres risques de manière cloisonnée. «&nbsp;La direction assurances assure partiellement cette fonction via la prévention, les visites de risques et le conseil des projets en amont&nbsp;», modère sa responsable. Mais il n’y a pas encore véritablement de vision transversale de la gestion des risques, comme cela existe à la métropole de Nice depuis quelques années, avec un poste dédié de risk manager. Membre de l’Amrae et pilote de l’antenne régionale de l’Association des risk managers, Florence Vallon appelle de ses vœux le développement d’une culture du risque globale dans les collectivités territoriales. À commencer par le Grand Lyon. L’un des 83 collèges dont la métropole de Lyon assure la gestion du bâti. La collecte et le traitement des déchets ménagers relèvent aussi de la compétence de la métropole. © DR L’Hôtel de la métropole de Lyon (anciennement de la communauté urbaine), bâtiment monumental en béton, acier et verre situé près de La Part-Dieu. © DR FLORENCE VALLON ET L’AMRAE Depuis 2017, Florence copilote (avec Marie-Pierre Bossard et Julien Perret) l'antenne régionale de l’Association en Auvergne- Rhône-Alpes. Créée en 2013 lors des Rencontres Amrae de Lyon, l'antenne compte environ 80 adhérents et une vingtaine de participants réguliers aux réunions, décrit son animatrice depuis bientôt dix ans. À raison de trois ou quatre réunions par an sur des thèmes variés&nbsp;: intelligence artificielle, plans de continuité d’activité, panneaux photovoltaïques, assurance paramétrique, par exemple. Adhérente de l’Amrae depuis 2013, Florence Vallon valorise l'échange de pratiques et le soutien entre professionnels dans un groupe WhatsApp, «&nbsp;particulièrement important pour les responsables souvent isolés dans leur structure&nbsp;» . Sensible aux contraintes budgétaires empêchant les petites collectivités locales d'adhérer à l'Amrae ou d'accéder à des formations payantes, elle appelle l’Association à faciliter leurs conditions d’accueil. DE LA COMPLEXITÉ DES MARCHÉS PUBLICS D’ASSURANCE Au 1 er juillet 2028, la métropole aura renouvelé tout son programme d’assurances. En marchés publics. Deux ans de travail pour les équipes de Florence Vallon qui recensent les besoins, analysent les sinistres, rédigent le cahier des charges en recourant, comme cela se fait dans le privé, à un cabinet d’assistance en maîtrise d’ouvrage (AMO). Et publient des appels d'offres multi- lots (incluant un nouveau lot cyber), comme l’exige le code de la commande publique. Les contrats sont négociés pour six ans (1 an + 5 renouvellements), malgré la règle des quatre ans. Les procédures sont lourdes (10 mois) et contraignantes.« La direction assurances assure partiellement la fonction gestion de risques via la prévention, les visites de risques et le conseil des projets en amont. » ATO U T R I S K MANAGER 12 / 12 / 12 / TROIS Q UESTIONS À… &nbsp;Trois questions à… Myriam Bencharaa vice-présidente du Grand Lyon, déléguée à l’administration générale, aux ressources humaines et relations sociales et aux affaires européennes. Élue vice-présidente en mars 2026, qu'est-ce qui vous a le plus surpris en découvrant la Métropole de Lyon&nbsp;? Je viens du monde de l'entreprise (1) et en arrivant à la métropole de Lyon, j'ai découvert une organisation sans véritable équivalent. Nous réunissons les compétences d'un département et d'une communauté urbaine, soit près de 250 métiers différents. Nous gérons des collèges, des tunnels, des usines de traitement de l'eau et des déchets, mais aussi des politiques sociales, de l'insertion ou encore de l'enfance. Cette diversité se traduit naturellement par une exposition aux risques extrêmement large. Assurer un parc immobilier de près de deux millions de mètres carrés, protéger des infrastructures industrielles tout en garantissant la continuité des services publics représente un défi très particulier. Ce qui m'a frappée, c'est que la question du risque est partout. Elle touche autant nos équipements que les données des usagers, la qualité du service public ou encore la sécurité de nos agents. La gestion des risques est donc une fonction stratégique qui irrigue l'ensemble de la collectivité. Comment la collectivité organise-t-elle la gestion de ses risques et quels sont les principaux défis auxquels elle fait face&nbsp;? Avec près de 250 métiers, la gestion des risques ne peut pas être centralisée autour d'une seule équipe. À la Métropole, la gouvernance repose sur une organisation coordonnée à plusieurs niveaux. La cartographie des risques est pilotée par la Mission du contrôle interne et de la gestion des risques, tandis que chaque délégation opérationnelle conserve la responsabilité de ses propres expositions. La direction des assurances intervient de façon transversale pour apporter son expertise, accompagner les métiers et déterminer quels risques doivent être transférés au marché de l'assurance et lesquels peuvent être conservés par la collectivité. Cette organisation est d'autant plus nécessaire que les risques sont extrêmement variés. Les enjeux d'une station d'épuration, d'une usine d'incinération, d'un tunnel ou encore de la protection de l'enfance n'ont rien de comparable. Notre rôle consiste à avoir cette vision d'ensemble tout en restant au plus près des réalités de terrain. Dans ce contexte, le principal défi est aujourd'hui celui de l'assurabilité. Comme de nombreuses collectivités, nous constatons un durcissement du marché et une capacité plus limitée de certains assureurs à couvrir certains risques. Cette situation nous conduit à renforcer encore davantage la prévention, à investir dans la sécurisation de nos infrastructures et à développer une véritable culture du risque au sein de l'organisation. À cela s'ajoutent des risques émergents, notamment le cyber, qui est devenu un sujet stratégique. La protection des données, la continuité des services publics et la résilience numérique sont désormais des préoccupations majeures pour une collectivité de notre taille (58 communes). Plus que jamais, la gestion des risques ne se réduit pas à l'assurance&nbsp;: elle participe pleinement à la capacité de la Métropole à assurer ses missions de service public dans la durée. Comment préparer la collectivité aux défis des dix prochaines années&nbsp;? Je suis convaincue que les collectivités territoriales devront réinventer leur modèle. Les prochaines années seront marquées par des contraintes financières durables, alors même que les attentes des citoyens continuent d'augmenter. Notre responsabilité sera donc de maintenir la qualité du service public avec des ressources plus limitées. Cela passera par l'innovation, la transformation numérique et un usage raisonné de l'intelligence artificielle. L'IA peut nous aider à gagner en efficacité, à simplifier certaines démarches et à libérer du temps pour les missions à forte valeur humaine. Mais je crois également beaucoup à une logique de partenariat. Aucun acteur ne pourra relever seul les défis qui se présentent, qu'il s'agisse des risques climatiques, cyber ou économiques. Les collectivités, les entreprises, les assureurs et l'ensemble des parties prenantes devront davantage construire ensemble. L'enjeu n'est pas seulement de financer les risques, mais d'imaginer collectivement de nouvelles façons de protéger les territoires et de garantir dans la durée la qualité du service rendu aux habitants. (1) Myriam Bencharaa est fondatrice d’un cabinet de conseil en ressources humaines et vice-présidente des Entrepreneurs du Rhône, la CPME. «&nbsp;Maintenir la qualité du service public avec des ressources plus limitées&nbsp;» \ 13 avnt,&nbsp;pevndrèv,sne,&nbsp;e&nbsp;ivnp.vn&nbsp;P,vnl&nbsp;uer10v avant,&nbsp;pendant&nbsp;et&nbsp;après&nbsp;sinistre.&nbsp; Plus&nbsp;de&nbsp;1000&nbsp;experts&nbsp;vous&nbsp;accompagnent&nbsp;dans&nbsp;la&nbsp;gestion&nbsp;de&nbsp;vos&nbsp;sinistres: ip,nrxv.ivuorvncpn0v,,m0&nbsp;m,vnug0,&nbsp;e&nbsp;rm0sm.wnv.n&nbsp;p0,vkuv,nv0nfnrxm.0v,.s0m&nbsp;.srC Construction • Dommages aux biens • International • Matériel, bris de machine • Pertes d’exploitation, finances • Protection juridique • RC industrielle, décennale, construction • TRC • TRME • RCCI • Audiovisuel • Evénementiel • Fine art • Sécheresse • Transport • Vol • Cyber • www.alkera.fr Contactez-nous direction.commerciale@alkera.fr ATO U T R I S K MANAGER 14 / 14 / ACTEURS EN VUE Nouveaux adhérents Ils et elles ont rejoint l’Amrae Radouane Abdoune Professeur et directeur académique IMR Kedge Business School / Institut du Management des Risques David Abily Manager de transition et conseil en risques, finance et transformation Indépendant Shirine Abouzaid Senior group insurance &amp; risk Capgemini Alexis Baranski Risk insurance and internal control manager Everllence France Christophe Bascher Responsable du risk management Leroy Merlin Enguerrand Bertholet Directeur de l'audit et des risques du groupe Ceva Santé Animale Alexandre Billet Directeur juridique corporate &amp; regulatory Dassault Systèmes Ousmane Bocoum Expert-comptable Externalys Audit &amp; Conseil Mélanie Boulard Directrice adjointe courtage Vinci assurances Vinci Michael Bourges Président MBO Consulting Clémentine Bouvier Deputy group CISO Moveon B&amp;B Hotels Anne-Clémence Buttner DPO Vivendi Edouard d’Hérouville Risque ethic &amp; compliance performance manager Mbda France Théau Dumeril Chargé d'études risques Aéroports de Paris Afaf El Gaassa Risk manager L'Oréal Karine Elkobbi Directrice des risques Mobivia Groupe Aïda Filali Juriste Adlane Avocats Antoine Gaspar Risk manager opérationnel Union nationale des mutualités socialistes Delphine Gomez Manager gouvernance, risques et conformité Covéa Agora François Guely Expert Ciblexperts Véronique Hoarau Responsable pacte Cyclea SAEML Cynthia Kieffer Responsable santé sécurité environnement Boiron Frères Hervé Kintzler Responsable senior gouvernance, risques et conformité Envu France Yann Laroque Associé président Infinitif Juliette Lasalle Business partner due diligence analyst Sonepar Daphné Le Conte des Floris Strategic and emerging risks manager Gie Axa Pauline Lebas Avocate Caltani Laurent Maille Directeur général IXI-Groupe Melinda Marczinski Responsable pôle conseil et méthodes Clariane Justine Mimouni Responsable de la maîtrise des risques Département des Yvelines Fahad Mlanao Responsable risques &amp; assurances Cemex France Nathalie Monteux Responsable comptable Boiron Frères Meryeme Naifar Manager Habitat et Territoires Conseils Daisy Ndombi Mandoukou Responsable assurances IFP Energies Nouvelles Pierre-Yves Rossignol Avocat associé SCP Herald Claire Sevrin Responsable risques et prévention Veolia Anna Skalmierska Directrice risques &amp; assurances Accor Maria Stein Responsable assurance automobile Vinci Construction Neftali Torres Risk manager Finintegra Camille Vialard Avocat Adlane Avocats N°50 I AUTOMNE 2026 ACTEURS EN VUE \ 15 Ils et elles ont bougé Élise Boudet rejoint le groupe Bonduelle au poste de responsable risques et assurances. Elle exerçait auparavant les fonctions de directrice assurances chez ADEO Services. Sarah Degueldre est nommée responsable assurances adjointe chez Dassault Aviation. Elle occupait précédemment le poste d'ingénieur assurances au sein du groupe La Poste. Laura de Sousa prend les fonctions de directrice assurances groupe chez Imerys SA. Elle était auparavant responsable assurances au sein de Neoen. Brice Ducoum rejoint CMA CGM en qualité de directeur adjoint assurances. Il exerçait précédemment comme juriste assurances chez Marsh. Léa Lamare est nommée experte assurances et prévention des risques Europe chez Chanel. Elle occupait auparavant les fonctions de chargée d'assurances au sein de Vinci Énergies. Anne-Charlotte Leconte rejoint Schneider Electric Industries en tant que responsable des assurances groupe. Elle était précédemment responsable assurances chez Daher . Bertrand Rubio est nommé directeur général adjoint d’Iskera . Il était auparavant associé chez EY risk consulting. Sébastien Viroflet rejoint le groupe Bull en tant que Head of Insurance&nbsp;&amp; Risk. Il occupait précédemment le poste de responsable assurances chez Elis Services. En vue Anne Piot d’Abzac, Amrae Le conseil d’administration de l’Amrae du 15 septembre 2026 a décidé de renforcer sa présence et sa capacité d’influence à Bruxelles en créant une fonction de représentante aux affaires européennes, dotée de moyens dédiés. Anne Piot d’Abzac, vice-présidente et secrétaire générale de l’Association, par ailleurs directrice risques et gouvernances d’Ipsen Pharma, est nommée à cette fonction. L’Amrae entend ainsi porter davantage la voix des risk managers et des entreprises françaises à l’échelle européenne. Et intervenir plus en amont des processus décisionnels en contribuant activement aux réflexions qui façonnent les politiques européennes de gestion, de financement et de prévention des risques. Intelligence artificielle, cybersécurité, durabilité, résilience, sécurité économique, souveraineté ou encore assurance des risques émergents&nbsp;: autant de sujets stratégiques sur lesquels l’Amrae veut renforcer son dialogue avec les décideurs européens et promouvoir l’expertise des professionnels du risque. Carole Mondellini, Stef Après 14 ans passés au sein de Viridien (voir Atout Risk Manager n° 42), où elle occupait la direction internationale des risques et des assurances du groupe, Carole Mondellini a rejoint la direction Risk et Assurances du groupe Stef. Administratrice de l’Amrae depuis 2024, elle poursuit parallèlement son engagement au service de la communauté des risk managers. ATO U T R I S K MANAGER 16 / 16 / ACTEURS EN VUE Chloé Beaudet, FFCE Chloé Beaudet a rejoint la Fédération française des captives d’entreprise (FFCE) au poste de déléguée générale. Forte de plus de dix années d'expérience à l'interface des décideurs publics, du monde académique, des organismes mutualistes et des acteurs de l'économie sociale et solidaire, elle a construit son parcours autour de l'animation d'écosystèmes, de la gouvernance et de l'influence institutionnelle. Avant de rejoindre la FFCE, Chloé Beaudet a notamment exercé les fonctions de déléguée générale de l'Institut Montparnasse, think tank de l'économie sociale et solidaire, où elle a piloté la stratégie, le développement de partenariats et les relations institutionnelles de l'organisation. Joël Destom, France Assureurs Directeur général adjoint d’Intériale, il rejoint les équipes de la Fédération française de l’assurance début novembre pour succéder à Stéphane Penet, directeur général adjoint, directeur taskforces &amp; missions, qui prend sa retraite. Professeur Jérôme Kullmann Juriste émérite, truculent et précis, compagnon de route de l’Amrae et membre de son comité scientifique permanent, le professeur Jérôme Kullmann est décédé le 18 octobre 2026. « Si l’assurance est certes du capital collatéral, c’est avant tout un actuaire et des juristes : les juristes établissent les droits et obligations de chacun, l’actuaire traite les aspects financiers, primes, montants des garanties et provisions », résumait-il dans Atout Risk Manager. Atout Risk Manager reviendra plus longuement sur Jérôme Kullmann dans son prochain numéro. REPOUSSER LES LIMITES DE L'ASSURANCE pour libérer votre potentiel Les hommes et les femmes de Bessé sont des experts du conseil et du courtage en assurances. Au quotidien, ce sont 540 collaborateurs qui s'appuient sur leur capacité d'innovation et sur leur spécialisation pour accompagner leurs clients, ETI et Grandes Entreprises, dans la protection de leurs activités et de leurs salariés. Depuis plus de 65 ans, avec les mêmes valeurs et la même indépendance, Bessé s'est imposé au fil du temps comme l'un des leaders français. Distinguées régulièrement pour la qualité de leurs services et de leurs conseils, les équipes de Bessé ont pour objectif de construire une relation de confiance durable avec leurs clients. CB.IARD (commercialement dénommée « Bessé Industrie &amp; Services ») – Écrire à : 46 bis rue des Hauts Pavés 44000 Nantes – SAS au capital de 253 545 € € - Siège social : 135 Boulevard Haussmann 75008 Paris – RCS Paris 873 800 023 – Conseil et courtier en assurances N° Orias 07 022 453 – www.orias.fr - Liste des fournisseurs actifs disponibles sur www.besse.fr – Crédit photos : Getty Images BES014680_AP_Corporate_Paris_A4.indd 1 15/09/2020 11:49 CABINET BESSE_cadre_1 modele_70x100.indd 1CABINET BESSE_cadre_1 modele_70x100.indd 1 16/09/2021 13:3816/09/2021 13:38 Et si le principal risque était de ne plus savoir choisir ? ATO U T R I S K MANAGER 18 / 18 / DOSSIER DOSSIER Pour ce cinquantième numéro, Atout Risk Manager a voulu prendre de la hauteur sur la gestion des risques. Son dossier réunit ainsi de nombreuses personnalités extérieures à la profession, qui éclairent ses enjeux. Dossier coordonné par Sylvie Guyony Rédaction&nbsp;: Nathalie Arensonas, Charlotte Cousin, Guy Dutheil, Stéphanie Gallo, Louis Guarino, Aurélie Nicolas, Marguerite Robelin, Charles de Toirac N°50 I AUTOMNE 2026 Et si le principal risque était de ne plus savoir choisir ? \ 19 R isques industriels, climatiques, cyber, géopolitiques, financiers ou réglementaires&nbsp;: l’incertitude façonne l’environnement actuel. Pour son cinquantième numéro, Atout Risk Manager a choisi de mettre à l’honneur celles et ceux qui, par leur vision, leurs décisions et leur capacité à conduire le changement, contribuent à façonner l’avenir des entreprises. Économistes ; enseignants-chercheurs ; experts du climat, de la prospective, de la géopolitique, de l’actuariat ou des chaînes d’approvisionnement ; professionnels des secteurs de la pharmacie, du transport aérien, de l’automobile, des biens de consommation, de l’agriculture, de la métallurgie, de la finance, de l’assurance ou du courtage&nbsp;: 30 grands témoins apportent leur éclairage sur dix grands thèmes qui font l’actualité des métiers du risque. Leurs regards sur les grandes mutations économiques, technologiques, sociétales et géopolitiques, ainsi que leur expérience de la décision dans un contexte complexe sont un apport précieux pour répondre aux préoccupations qui animent la profession, comme la résilience des chaînes d’approvisionnement, le financement des risques ou la gouvernance. Le parcours, les engagements et les convictions des grands témoins réunis dans ce dossier nourrissent la réflexion des risk managers sur les défis des prochaines années. Parce que le principal risque est peut-être désormais de ne plus savoir choisir, la responsabilité et le courage de la décision nécessitent de prendre de la hauteur. Bonne lecture. SOMMAIRE SOMMAIRE 21 Jean-Hervé Lorenzi, fondateur du Cercle des économistes et président des Rencontres économiques d’Aix-en-Provence. 22 François Gemenne, politologue, professeur à HEC. 24 Dr Hélène Lavoix, présidente et fondatrice de The Red Team Analysis Society. 26 Patrick Lagadec, directeur de recherche à l’École polytechnique. THÈME 1 PENSER LES RISQUES COMME UN SYSTÈME ET NON COMME UNE LISTE 27 Odile Duthil, présidente du Clusif. 28 Marie-Laure Furgala, directrice générale de France Supply Chain. 29 Général Michel Yakovleff, ancien vice-chef d’état-major du Shape (Otan). THÈME 2 IDENTIFIER LES DÉPENDANCES AVANT LES VULNÉRABILITÉS 31 Santiago Bosio, responsable gestion des risques et prospectives du groupe ADP. 32 Ronan Le Moal, directeur général d’Épopée Gestion. THÈME 3 PRÉPARER PLUSIEURS FUTURS PLUTÔT QUE CHERCHER UNE PRÉVISION UNIQUE 33 Jean-Claude Le Grand, directeur général des ressources humaines du groupe L’Oréal. 34 Laurence Devillers, professeure et chercheuse en IA et éthique. 36 Général Jean-Marie Gontier, membre du comité scientifique permanent de l’Amrae et délégué général de la Fédération française des métiers de l’incendie, ancien commandant de la BSPP. THÈME 4 PRÉSERVER UNE CAPACITÉ HUMAINE DE JUGEMENT 37 Adrien Couret, directeur général d’Aéma. 38 Jean-François Cousin, président de Planète CSCA. 40 Christian Walter, chercheur associé à l’École des hautes études en sciences sociales. THÈME 5&nbsp;: ACCEPTER LE COÛT DE LA RÉSILIENCE 41 Chantal Jouanno, ancienne présidente de la Commission nationale du débat public. 42 P a t r i c k Pélata, fondateur de Meta Strategy Consulting. 43 Thomas Binet, directeur et fondateur de Vertigo Lab. THÈME 6&nbsp;: INTÉGRER LES TERRITOIRES DANS LES STRATÉGIES D’ENTREPRISES 47 A n n e Piot d’Abzac, vice-présidente corporate governance &amp; chief risk officer d’Ipsen Pharma, vice-présidente et secrétaire générale de l’Amrae. 48 C a r o l Sirou, présidente d’EthiFinance. THÈME 8&nbsp;: RELIER GOUVERNANCE, STRATÉGIE ET GESTION DES RISQUES 50 Marc de Garidel, directeur général d’Abivax. 51 Y v e s Perrier, président de l’Institut de la finance durable. 53 P a o l a Fabiani, vice-présidente du Medef et présidente fondatrice de Wisecom. THÈME 9&nbsp;: RENDRE EXPLICITES LES ARBITRAGES ET LES RENONCEMENTS 54 François Beaume, président de l’Amrae. 56 Philippe Cotelle, président de Ferma, administrateur de l’Amrae. 57 M a r c de Pommereau, président du Club Francorisk. 59 Annacel Natividad, présidente de Parima. 61 M a n u e l Padilla, président de la Risk and insurance management society (Rims). 63 Franck Baron, président d’Ifrima. THÈME 10&nbsp;: FAIRE DU RISK MANAGER UN ACTEUR DE LA DÉCISION 45 Hubert Mongon, délégué général de l’Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM). THÈME 7&nbsp;: ORGANISER LA TRANSMISSION DES COMPÉTENCES CRITIQUESATO U T R I S K MANAGER 20 / 20 / DOSSIER N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 1 : Penser les risques comme un système et non comme une liste \ 21 Le risk manager devient une véritable tour de contrôle Macroéconomiste, Jean-Hervé Lorenzi appréhende naturellement les systèmes dans leur ensemble. Titulaire de la chaire universitaire «&nbsp;Transitions démographiques, transitions économiques&nbsp;», son approche systémique montre la nécessité d’intégrer les interdépendances, les incertitudes et les transformations de long terme afin d’innover dans la gestion des risques. Jean-Hervé Lorenzi, fondateur du Cercle des économistes et président des Rencontres économiques d’Aix-en-Provence. THÈME 1 PENSER LES RISQUES COMME UN SYSTÈME ET NON COMME UNE LISTE Atout Risk Manager&nbsp;: Une vision fondée sur l’addition des risques est-elle encore adaptée aujourd’hui&nbsp;? Jean-Hervé Lorenzi&nbsp;: Trois grandes transitions sont essentielles pour comprendre le monde dans lequel nous entrons&nbsp;: la transition climatique, avec ses conséquences sur la santé, l’emploi, la croissance ou encore la compétitivité ; la transition démographique, qui soulève des questions majeures en matière de santé également, et de retraite, mais aussi de capacité à produire dans de bonnes conditions&nbsp;; la technologique enfin, qui pose davantage encore la question de la concurrence, notamment entre la machine et le travail humain. Ces trois transitions sont étroitement imbriquées. Ce sont leurs interactions, et non plus leur addition, qui constituent un risque systémique. Nous ne disposerons pas avant longtemps de données pour en anticiper les impacts. Mais nous pouvons déjà constater le ralentissement de la croissance mondiale, auquel contribue notamment le vieillissement démographique, et le besoin de financement qui accroît la dette publique et privée. Notre incapacité à décrypter ce qui va se produire nourrit les partis extrémistes. Lorsqu’on ne sait pas expliquer le monde, deux attitudes sont possibles&nbsp;: le reconnaître, ou proposer une réponse simpliste. Peut-on néanmoins tirer des leçons de l’histoire&nbsp;? Certainement. Lorsque Louis XIV s’oppose à Fouquet, la pauvreté est terrifiante et la population est à bout, écrasée par les prélèvements opérés sous Mazarin et Fouquet (respectivement principal ministre, et surintendant des Finances, ndlr). Autre époque, en 1958, la France traverse des difficultés économiques combinées à la guerre d’Algérie, et personne ne voit comment le pays pourrait s’en sortir. Dans ces deux périodes, ce ne sont pas les difficultés économiques, politiques ou sociales prises séparément qui produisent des effets majeurs, mais leur interaction qui transforme le comportement des individus, des entreprises et de l’ensemble de la société. Le politique a permis de dépasser ces crises. Il ne faut pas sous-estimer nos capacités de résilience. Dans les mois et années à venir, nous pourrions sortir de la crise par des solutions nouvelles, voire par une transformation assez profonde de nos modes de fonctionnement. Cette approche peut-elle s’appliquer au monde de l’entreprise&nbsp;? Bien évidemment. Lorsque je dirigeais le courtier Gras-Savoye, le clivage entre les risques relativement faciles à analyser et à mesurer, couverts par les assureurs, et les risques nouveaux ou difficiles à décrypter, cédés à la réassurance, était net. Aujourd’hui, les assureurs sont eux-mêmes confrontés à la nécessité d’adopter des visions plus globales. Dans un monde de ruptures où le caractère systémique des risques touche autant la société au sens large que l’entreprise, le partage des responsabilités va évoluer. Par exemple, dans le domaine de la protection sociale, de son financement et de son organisation, l’entreprise pourrait être amenée à repenser sa place. Elle pourrait aussi assumer une responsabilité plus importante sur des sujets qui n’étaient pas jusqu’à présent de son ressort. Aucune entreprise ne peut se considérer à l’abri des conséquences des tensions qui traversent la société. Une jeunesse qui n’est ni en emploi, ni en études, ni en formation, par exemple, constitue un risque majeur. La résilience repose sur des solutions innovantes pour répondre à la nature systémique des risques. Comment le rôle du risk manager peut-il évoluer dans ce contexte&nbsp;? Le risk manager prend toujours en compte les mêmes risques, mais dans un environnement différent. Il lui faut comprendre les interactions entre l’entreprise et son environnement macroéconomique, social et technologique. Il doit notamment anticiper les conséquences des transitions, de l’évolution des attentes des citoyens et des nouvelles responsabilités sociétales de l’entreprise. Son rôle consiste à aider les organisations à s’adapter à un environnement de plus en plus complexe. Le risk manager devient une véritable tour de contrôle. Propos recueillis par Sylvie Guyony «&nbsp;Il ne faut pas sous-estimer nos capacités de résilience.&nbsp;» Le risque climatique touche au cœur de l’entreprise Politologue, professeur et auteur principal du sixième rapport du Groupe d'experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (Giec), François Gemenne appelle les entreprises à sortir d’une approche risque par risque. Face au changement climatique, elles doivent anticiper les interactions, les effets domino et les seuils de rupture. Atout Risk Manager&nbsp;: Penser les risques comme un système plutôt que comme une addition de risques, qu’est-ce que cela change&nbsp;? François Gemenne&nbsp;: Les cartographies séparent encore trop souvent risques climatiques, financiers ou sociaux. Or, un choc climatique limité peut avoir des conséquences socio- économiques majeures, tandis qu’une société résiliente peut absorber un choc important. Il faut aussi accepter la non- linéarité&nbsp;: deux degrés de réchauffement peuvent provoquer un certain risque économique, mais quatre degrés en plus ne signifient pas mathématiquement un risque deux fois supérieur. Il existe des seuils de rupture au-delà desquels les conséquences changent brutalement d’échelle. À raisonner risque par risque, devient-on aveugle&nbsp;? Aux enchaînements, oui, précisément. Les entreprises savent répondre à un incendie ou à un problème d’approvisionnement. Elles envisagent moins qu’un risque puisse en provoquer un autre, ou que le choc survienne ailleurs dans leur chaîne de valeur. Prenons l’exemple de Porsche en 2024. Des inondations ont interrompu la production d’un fournisseur suisse d’alliages d’aluminium, privant le constructeur de pièces indispensables. Porsche a subi plusieurs semaines de perturbations et des arrêts de production, et a dû baisser ses prévisions annuelles de chiffre d’affaires et de marge. Voilà comment une simple inondation chez un fournisseur devient un risque industriel et financier majeur pour un constructeur automobile comme la marque au blason. Le changement climatique agit souvent comme un «&nbsp; multiplicateur de risques&nbsp; », en renforçant des vulnérabilités déjà présentes. Comment intégrer cette logique d’interaction et d’amplification dans les dispositifs classiques de cartographie, de scénarios et de tests de résistance&nbsp;? Là encore, il faut suivre les chaînes de causalité. Si un événement climatique perturbe un fournisseur, quelles THÈME 1 PENSER LES RISQUES COMME UN SYSTÈME ET NON COMME UNE LISTE François Gemenne, politologue, professeur à HEC.ATO U T R I S K MANAGER 22 / 22 / DOSSIER «&nbsp;Il faut réévaluer et ajuster en permanence ses plans d’adaptation, mais aussi regarder ce qui se produit ailleurs, sans se croire immunisé parce que le contexte est différent.&nbsp;» conséquences sur ma production, mes ventes ou mes résultats&nbsp;? Les projections du GIEC à vingt ou trente ans peuvent servir de colonne vertébrale à des scénarios économiques, financiers et sociaux. Il ne s’agit plus seulement d’évaluer la probabilité d’un événement, mais aussi ce qu’il peut déclencher. Et préparer des réponses&nbsp;: plan B, diversification des approvisionnements, fournisseurs alternatifs, etc. Mais comment décider quand les données historiques ne permettent plus de prévoir aussi sûrement l’avenir&nbsp;? Il faut accepter que les leçons du passé deviennent limitées, voire trompeuses&nbsp;: les précédents peuvent donner un faux sentiment de sécurité. Surtout, l’adaptation est une trajectoire, jamais un état. Il faut réévaluer et ajuster en permanence ses plans d’adaptation, mais aussi regarder ce qui se produit ailleurs, sans se croire immunisé parce que le contexte est différent. À force de considérer que tout interagit, ne risque-t-on pas de rendre la décision impossible&nbsp;? C’est le principal écueil. Pour l’éviter, il faut sélectionner quelques chaînes de conséquences plausibles et préparer les réponses. C’est aussi cela, un plan d’adaptation dynamique. Qu’est-ce que cette approche change pour le risk manager&nbsp;? Il doit considérer le risque climatique comme un risque économique et financier. La chaleur menace la santé des salariés et la fiabilité des équipements, mais aussi la productivité. Le climat touche la production, les approvisionnements, la distribution, jusqu’à la demande. Il faut donc de nouveaux indicateurs. Cela transforme le métier. Jusqu’à présent, le risk manager était surtout chargé d’anticiper les risques, désormais, il doit aussi gérer ces risques. Il va devenir davantage un actuaire, son rôle se rapproche presque de celui d’un directeur financier. Le risk manager devient-il une sorte de chef d’orchestre entre les métiers&nbsp;? Tout à fait. Il doit travailler avec les ressources humaines sur les horaires en période de forte chaleur, mais aussi avec la production, les achats ou la finance. Et son regard doit aussi sortir de l’entreprise&nbsp;: aux risques objectivés s’ajoute leur perception dans la société. Par exemple, notre dépendance aux énergies fossiles crée une spirale inflationniste, du carburant au gaz puis à l’alimentation. Or l’inflation est le plus puissant carburant des révoltes sociales. Les Gilets jaunes l’ont montré&nbsp;: une faible hausse du prix des carburants peut contribuer à déclencher une crise sociale majeure. Avec des conséquences potentielles sur votre entreprise qu’il faut savoir identifier, voire mesurer. Il faut donc identifier le seuil de rupture sociale, le social tipping point, propre à chaque population. Universitaires, sociologues ou associations de consommateurs peuvent aider les conseils de parties prenantes à détecter ces signaux faibles. Comment convaincre un dirigeant d’entreprise d’investir contre des risques que l’on ne sait ni prévoir ni quantifier précisément&nbsp;? Lui raconter l’histoire de Kodak&nbsp;! On considère souvent que l’entreprise a périclité parce qu’elle n’avait pas vu arriver la révolution de la photographie numérique. C’est en réalité plus compliqué&nbsp;: le premier appareil photo numérique avait même été conçu par Kodak. Ses ingénieurs avaient alerté sur cette évolution fondamentale. La direction de l’entreprise en avait compris l’importance et avait proposé des investissements majeurs pour que l’entreprise prenne le virage du numérique. Le conseil d’administration n’a jamais voulu voter ce plan. Il considérait que le risque n’était pas suffisamment important pour justifier de tels montants et que la photographie numérique resterait une sorte de gadget. C’est tout l’enjeu&nbsp;: convaincre les directions, mais aussi les conseils d’administration que la pérennité de l’entreprise se joue dans sa capacité à anticiper les risques et à se transformer. Identifier correctement un risque ne suffit pas. Encore faut-il accepter d’investir avant qu’il ne se matérialise. Quelle recommandation feriez-vous à un risk manager pour passer d’une cartographie «&nbsp;à plat&nbsp;» à une véritable approche systémique&nbsp;? Il lui faut porter ce message au plus haut niveau&nbsp;: le risque climatique n’est plus seulement un risque pesant sur l’environnement de l’entreprise. C’est un risque économique et financier qui menace sa pérennité. Propos recueillis par Marguerite RobelinN°50 I AUTOMNE 2026 Thème 1 : Penser les risques comme un système et non comme une liste \ 23 Gérer la causalité reste l’apanage de la réflexion humaine Hélène Lavoix est spécialiste de la prospective et de l’alerte précoce stratégiques pour les questions de sécurité conventionnelles et non conventionnelles. Avec The Red Team Analysis Society, la politologue en relations internationales livre formations et conseils à des organisations publiques et privées. Atout Risk Manager&nbsp;: Comment les entreprises doivent- elles aborder leurs risques&nbsp;? Hélène Lavoix&nbsp;: Elles ne devraient pas commencer par les risques mais par un questionnement en lien direct avec leurs objectifs, leur stratégie et leur activité. Le risque est l’effet de l’incertitude sur les objectifs. Souvent en gestion de risques classique, l’entreprise identifie ses risques une fois l’an, évalue leur probabilité d’occurrence et leurs impacts, puis les classe par ordre de probabilité et d’impact croissants. Toutefois, l’absence de dynamique et de lien entre ces risques rend cette photographie inefficace. Il faut concevoir un système vivant. Chaque évènement générant un risque interagit potentiellement avec tous les autres. La façon dont l’entreprise gère un risque affecte également sa gestion des autres risques. Qui plus est, ce système évolue dans le temps. Tout cela doit être pris en compte. Ce qu’une liste de risques ne peut faire, un système de prospective stratégique et d’alerte précoce l’intègre. Les entreprises évoluent-elles dans ce sens&nbsp;? Depuis la fin de la guerre froide, la globalisation était portée par la certitude de la démocratie et du libéralisme victorieux, «&nbsp;la fin de l’histoire&nbsp;» de Fukuyama, malgré le terrorisme, les multiples guerres, les désordres civils tels que les printemps arabes, etc. Pour les entreprises qui avaient dès lors une vision biaisée des relations internationales, ou de la Chine par exemple, la guerre en Ukraine, sur un territoire localisé géographiquement en Europe, a été un électrochoc. Depuis, sont-elles plus ouvertes à votre approche prospective&nbsp;? Oui, il y a un intérêt accru pour une approche de prospective stratégique structurée. À mon sens, il est encore timide compte tenu, d’une part, de la situation géopolitique et des enjeux, et, d’autre part, de la validité de la méthode. Ma méthodologie est fondée sur celle utilisée par des services de renseignements et des forces armées. Elle se base sur THÈME 1 PENSER LES RISQUES COMME UN SYSTÈME ET NON COMME UNE LISTE Dr Hélène Lavoix, présidente et fondatrice de The Red Team Analysis Society. «&nbsp;Les dirigeants peuvent prendre leurs décisions suffisamment tôt pour les mettre en œuvre au mieux, pour une meilleure résilience. Ils doivent penser menaces, interactions, actions.&nbsp;»ATO U T R I S K MANAGER 24 / 24 / DOSSIER l’analyse structurelle développée notamment par Michel Godet, économiste et titulaire de la chaire prospective stratégique au Conservatoire national des arts et métiers. On pose une question, on précise l’objet et la temporalité, puis on construit un modèle, lequel permet ensuite de créer des scénarios pour stress-tester la résilience de l’entreprise, et alerter. Je forme donc décideurs et professionnels avec des programmes sur mesure, et je les accompagne de façon très pratique pour la création de leurs modèles, scénarios, etc. À quel type de problématiques pouvez-vous apporter des réponses&nbsp;? Toute interrogation concrète pour les entreprises, prenant en compte le monde politique et géopolitique au sens large. Par exemple, quels seront les impacts de l’évolution du système énergétique français compte tenu des évolutions mondiales possibles - de l’approvisionnement en ressources aux tensions géopolitiques et guerres - pour mon entreprise dans les trois ans&nbsp;? On modélise les dynamiques sous-jacentes en identifiant les variables pertinentes et des liens causaux. Le résultat est un graphe. Créer un modèle causal permet de révéler des points aveugles et de sélectionner les variables-clés pour la construction d’un ensemble de scénarios valide. Chaque variable est aussi un indicateur, ce qui rend possible l’alerte précoce. Cette méthode est aussi un processus. Mettre en place un tel système permet de disposer d’une capacité d’anticipation et d’action. Pour anticiper, éviter la surprise, «&nbsp;nous créons et mettons en œuvre un processus organisé et systématique qui a pour objet de réduire l’incertitude inhérente au futur&nbsp;», selon Tom Fingar, ancien directeur du National Intelligence Council aux États-Unis. Les dirigeants peuvent ainsi prendre leurs décisions suffisamment tôt pour les mettre en œuvre au mieux, pour une meilleure résilience. Ils doivent penser menaces, interactions, actions. Les indicateurs sont probablement nombreux. De quels outils disposez-vous pour les mettre en relation&nbsp;? Les modèles © atteignent souvent 300 indicateurs. Au- delà de 380, il est plus difficile de modéliser. Michel Godet recommandait 80 variables, mais avait peu d’aide logicielle&nbsp;! Aujourd’hui, des logiciels nous aident à construire les graphes et sont des outils précieux pour identifier les variables-clés. Mais ils ne font pas le travail de réflexion et de compréhension pour nous. C’est un peu comme un traitement de texte&nbsp;: il est beaucoup plus simple de l’utiliser que d’écrire avec une plume d’oie, mais c’est quand même vous qui pensez et écrivez. J’utilise notamment un logiciel libre français dont la puissance permet calculs et visualisation (voir ci-dessus). Et l’intelligence artificielle dans tout cela&nbsp;? Pour l’instant, je n’intègre pas l’IA dans mon travail, mais je teste les différents modèles régulièrement. Les grands modèles de langage (LLM) ne gèrent pas la causalité, apanage de la réflexion humaine. Qui plus est, ils ne sont pas conçus pour penser l’inédit. Par ailleurs, les références suggérées par l’IA sont parfois sans rapport avec le texte donné. Tout cela invalide l’utilisation de l’IA dans un domaine aussi sensible, que ce soit pour créer le modèle ou construire les scénarios. Finalement, cherchant à satisfaire le plus grand nombre, les intelligences artificielles ne peuvent pas non plus proposer une analyse pertinente des signaux faibles (1) . Propos recueillis par Sylvie Guyony 1. Hélène Lavoix, «&nbsp;Comment utiliser l'IA pour les signaux faibles - Trump, le révolutionnaire international&nbsp;?&nbsp;», La Red Team Analysis Society. COMPRENDRE LES ENCHAÎNEMENTS CAUSAUX&nbsp;: EXEMPLE SIMPLIFIÉ France : capacité des autorités politiques à assurer leurs missions de sécurité fondamentale Capacité de la grille électrique à gérer les besoins supplémentaires (post 2026) Nouveaux besoins en énergie créés par les data centers américain, chinois ou autres (délocalisation et projection à l'étranger de la production d'énergie) Nombre d'heures de blackout à venir estimées (par période) Nouveaux besoins en énergie créés par les data centers pour systèmes et données français Course à l'IA Intérêt national américain Volonté française de développer une autonomie stratégique Capacité des institutions européennes à assurer l'intérêt "national" européen et l'intérêt national de chacun des États membres Tensions internationales, notamment Chine - US Déploiement de parcs de système de stockage d'énergie par batterie (BESS) n écessaires en France Chaîne d'approvisionnement en BESS Vulnérabilités de la chaîne graphite Vulnérabilités de la chaîne lithium Ce visuel ne représente qu’une petite partie du graphe complet. En réalité, il devrait impérativement être complété par les variables liées à la gestion de l'entreprise (finance, positionnement clients, distribution, etc.). Nous obtiendrions ainsi les dynamiques et facteurs «&nbsp;frontières&nbsp;» ainsi que, par exemple, les facteurs de l’entreprise les plus vulnérables aux pressions systémiques cumulatives, ce qu'une simple matrice de risques est incapable de modéliser. Source&nbsp;: The Red Team Analysis Society, avec le soutien de la Heart Leadership University.N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 1 : Penser les risques comme un système et non comme une liste \ 25 Penser et maîtriser les risques à l’heure du chaos Expert de la prévention et du pilotage des crises «&nbsp;hors cadre&nbsp;», Patrick Lagadec, docteur d’État et directeur de recherche honoraire à l’École polytechnique, a une conviction&nbsp;: des sociétés de plus en plus déboussolées ont le plus grand besoin de voir les experts, les dirigeants et les collaborateurs, en lien avec les citoyens, ouvrir de nouvelles routes (1) . Atout Risk Manager&nbsp;: Pourquoi repenser la cartographie des risques&nbsp;? Patrick Lagadec&nbsp;: Dans son best-seller Plus forts que les dieux&nbsp;: la remarquable histoire du risque (2) , l’économiste et auteur américain Peter Bernstein présente la glorieuse conquête de la maîtrise des risques. Au fil de l’ouvrage, il laisse poindre de sourdes réserves. «&nbsp;La nature suit les régularités - enfin… la plupart du temps. On peut anticiper les fréquences dans le jeu de dés - enfin… si les dés sont honnêtes. On peut décrire une partie du système et raisonner “toutes choses égales par ailleurs” - enfin… si l’ensemble est tout de même relativement stable.&nbsp;» Avant un chapitre final&nbsp;: Back to wildness (Retour à la sauvagerie). Le discret avertissement de Bernstein a laissé place à une puissante sirène d’alerte. Nous voici aux prises avec des méga-chocs, des interactions systémiques, des polycrises, non plus seulement avec l’incertitude mais avec l’inconnu. Sur fond de déchirements des socles fondamentaux&nbsp;: dislocations environnementales, crises économiques, ruptures géostratégiques, défiance généralisée. L’approche par liste se trouve bousculée, submergée. Comment ouvrir le chemin d’une maîtrise à la hauteur des défis actuels&nbsp;? Nous voici projetés en terre inconnue&nbsp;: angles morts, signaux non pas faibles mais barbares, surprises radicales, interactions étranges, puissances inédites, vitesses hors hypothèses… Le pas décisif à franchir est de passer d’une culture de réponse à une culture du questionnement. Pour ouvrir et permettre de nouvelles terres d’expertise et de pilotage. Cela exige une préparation des acteurs pour que la non-réponse ne déclenche plus le rejet viscéral, la sidération, mais une prise en charge responsable et inventive. Les passerelles de commandement ont ici une responsabilité éminente&nbsp;: quand les organisations sont face à des risques inconcevables et des menaces sur leurs ancrages existentiels, il revient aux dirigeants d’ouvrir, de légitimer et d’encourager de nouvelles exigences et pratiques de l’expertise des risques. Quelles sont les pistes de progrès&nbsp;? L’aide à la navigation&nbsp;: on peut s’inspirer ici de la démarche «&nbsp;Force de réflexion rapide&nbsp;», une innovation lancée et adoptée par EDF en France, voici déjà vingt ans. Une petite cellule composée de personnes marquées par leur diversité de culture et d’expertise, ouvertes à l’interrogation en terrain non balisé, vient en appui pour aider à la prise en charge de questions inédites (3) . Il s’agit désormais de mettre en place ce type de cellule pour la navigation au long cours dans nos environnements chaotiques, et redonner une force nouvelle à la maîtrise des risques. La dimension RH, ensuite. La détection et la valorisation des experts et des personnes particulièrement à l’aise dans le questionnement et les propositions créatrices deviennent un facteur-clé de réussite. Le retour d’expérience repensé&nbsp;: aller constamment, et à des rythmes accélérés, à la recherche des surprises les plus étonnantes, des questions les plus intelligentes, des meilleures initiatives et pratiques novatrices, des enseignements les plus féconds. Des exercices non conventionnels&nbsp;: s’entraîner sur des scénarios traduisant la destruction des références convenues et les bouleversements du monde, pour construire et consolider des capacités d’expertise inusitées, d’inventivité personnelle et collective. Propos recueillis par Sylvie Guyony «&nbsp;Le pas décisif à franchir est de passer d’une culture de réponse à une culture du questionnement. Pour ouvrir et permettre de nouvelles terres d’expertise et de pilotage.&nbsp;» Patrick Lagadec, directeur de recherche à l’École polytechnique. THÈME 1 PENSER LES RISQUES COMME UN SYSTÈME ET NON COMME UNE LISTE 1. Patrick Lagadec, Sociétés déboussolées – Ouvrir de nouvelles routes, Persée, 2023. https://www.patricklagadec.net/wp-content/uploads/2024/10/TEXTE- FINAL-11469-Int-2.pdf 2. Peter L. Bernstein, Against the Gods: The Remarkable Story of Risk, John Wiley &amp; Sons, New York, 1996. 3. Patrick Lagadec, «&nbsp;La force de réflexion rapide – Aide au pilotage des crises&nbsp;», Préventique Sécurité, n° 112, juillet-août 2010, pp. 31-35. https://www. patricklagadec.net/wp-content/uploads/2021/11/PS112_p31_Lagadec-p.pdfATO U T R I S K MANAGER 26 / 26 / DOSSIER N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 2 : Identifier les dépendances avant les vulnérabilités \ 27 L’autonomie stratégique consiste à maîtriser ses dépendances et ses fournisseur s Identifier ses vulnérabilités ne suffit plus, les entreprises doivent d’abord savoir de qui, mais aussi de quoi elles dépendent. Pour Odile Duthil, présidente de l’association française de référence en cybersécurité, le Clusif, et directrice de la cybersécurité du groupe Caisse des dépôts, la cartographie est devenue un enjeu de résilience et d’autonomie stratégique. Odile Duthil, présidente du Clusif. THÈME 2 IDENTIFIER LES DÉPENDANCES AVANT LES VULNÉRABILITÉS Atout Risk Manager&nbsp;: Pourquoi est- il devenu nécessaire d'identifier les dépendances avant de rechercher les vulnérabilités&nbsp;? Odile Duthil&nbsp;: C’est un changement de paradigme&nbsp;: avant d’identifier nos vulnérabilités, il faut savoir de qui nous dépendons. Aujourd’hui, le marché des solutions de cybersécurité repose largement sur des acteurs américains et israéliens. Il faut donc commencer par cartographier nos dépendances&nbsp; : quels sont nos fournisseurs, quels marchés alimentons-nous et quels acteurs sont au cœur de nos activités&nbsp;? Car ce sont les dépendances qui créent les vulnérabilités. Le cas de VMware, racheté par l'américain Broadcom, l'illustre&nbsp;: après la modification de son modèle de licences, certains clients ont vu leurs coûts augmenter fortement, tout en se retrouvant avec peu de marges de manœuvre pour changer rapidement de solution. Réorienter une partie de ces achats vers des acteurs français ou européens permettrait à la fois de soutenir notre économie et de réduire nos dépendances. Comment cartographier concrètement ses dépendances&nbsp;? Il faut partir des fonctions critiques de l'entreprise. À la Caisse des dépôts, nous les avons identifiées, puis les applications qui supportent ces fonctions et les socles techniques sur lesquels elles reposent. Nous avons ainsi pu cartographier nos dépendances numériques, notamment vis-à-vis d'acteurs extra-européens, et mesurer notre niveau de résilience. Il est également nécessaire de chercher au-delà des fournisseurs directs, en identifiant leurs propres prestataires pour remonter jusqu’aux rangs 2 et 3. L'objectif est ensuite de permettre au comex de réajuster, si besoin, certains choix. Quelle décision concrète prendre lorsqu’une dépendance critique est identifiée&nbsp;? Il s’agit d’adapter la réponse à la criticité. L'idée, par exemple, n'est pas de cesser d’utiliser Microsoft Office 365 du jour au lendemain. En revanche, lorsque le contrat arrive à échéance, pourquoi ne pas regarder si d'autres solutions, françaises ou européennes, existent et permettraient de réduire notre dépendance et par conséquent, d'être plus résilients&nbsp;? L’objectif est de connaître l’état de son système d’information et de sa cybersécurité pour définir les plans d’action adaptés. L'IA crée-t-elle aussi de nouvelles dépendances numériques que les entreprises doivent apprendre à identifier&nbsp;? En effet, l'un des risques majeurs concerne la fuite de données. Une IA générative peut aspirer vos données pour pouvoir entraîner des modèles afin d’analyser votre marché et imaginer finalement comment vous remplacer par une autre société… Il convient aussi de savoir quel LLM (large language model) l'entreprise utilise, où sont traitées ses données et quels sont les risques associés, notamment de fuite ou d'empoisonnement. On ne peut pas renoncer à l'intelligence artificielle car ce serait freiner l'innovation, mais il faut encadrer ses usages et ses dépendances. Pour les dix prochaines années, quelle priorité les entreprises devraient-elles se fixer pour renforcer leur résilience&nbsp;? Cartographier ses dépendances, c’est la clé&nbsp;! Un modèle résilient repose sur une bonne connaissance de ses fonctions critiques, des données à préserver et de leur lieu d’hébergement. Il faut aussi savoir comment réagir si un système tombe, et disposer de solutions alternatives. Une fois ce cadre établi, l’entreprise peut piloter ses risques et permettre au comex de prendre les décisions qui s’imposent. Car l’autonomie stratégique consiste à maîtriser ses dépendances et ses fournisseurs, et savoir avec qui l’on travaille et pourquoi. Propos recueillis par Charlotte Cousin «&nbsp;Un modèle résilient repose sur une bonne connaissance de ses fonctions critiques mais aussi des données qu’il faut absolument préserver et de leur lieu d’hébergement.&nbsp;» ATO U T R I S K MANAGER 28 / 28 / DOSSIER Faute d’anticipation, une vulnérabilité mène à une gestion de crise Après plus de 25 ans en entreprise, Marie-Laure Furgala est devenue directrice générale de l’association France Supply Chain en juillet 2026. Elle met en avant les enjeux de géopolitique, de métiers critiques, de performance et de transformation des chaînes d’approvisionnement. Atout Risk Manager&nbsp; : Quels sont les principaux risques qui peuvent aujourd’hui rendre une entreprise vulnérable&nbsp;? Marie-Laure Furgala&nbsp; : La géopolitique, les risques climatiques, les feux de forêt, la montée des eaux, etc.&nbsp;: tous les risques doivent être pris en compte. Mais ce panorama ne suffit pas. Il faut utiliser une grille afin de n’en oublier aucun et d’identifier les dépendances. Il est assez évident aujourd’hui que les routes maritimes peuvent faire partie des dépendances d’une entreprise. Le secteur de l’électronique, dans lequel j’ai œuvré, est quant à lui dépendant de ce qui se passe entre la Chine et Taïwan. Parce que TSMC, la Taiwan Semiconductor Manufacturing Company, produit à elle seule une très grande partie des semi-conducteurs dans le monde et les puces les plus avancées, utilisées notamment par Apple. Ce sont ces dépendances qu’il faut identifier, avant les vulnérabilités. Ce n’est pas simple, et nécessite une veille. Il y a quelques années, un groupe de cosmétiques a doté son service supply chain d’un référent géopolitique, avec l’objectif de minimiser l’impact de ce risque en changeant la localisation de certains sites de production, par exemple. La gestion des risques et la résilience sont deux approches complémentaires. Comment s’articulent supply chain gestion de risques&nbsp;? Le risk manager assure souvent la veille, travaille sur les scénarios et les plans de continuité d’activité, mais il ne peut pas être expert en tout. Il s’appuie sur les métiers. Et le service supply chain est le seul à disposer d’une vision transverse de l’entreprise (end to end) du fournisseur jusqu’au client final, et même des fournisseurs des fournisseurs jusqu’au client du client. Il couvre d’ailleurs 75 % des coûts de l’entreprise. C’est parce que vous faites de la veille que vous pouvez anticiper. Si vous subissez, vous ne pouvez plus anticiper et votre vulnérabilité mène à une gestion de crise. Une fois les dépendances identifiées, comment construire la résilience&nbsp;? On ne peut pas éviter les risques, mais les hiérarchiser dans un écosystème spécifique et s’y préparer au mieux afin d’assurer la continuité de service. C’est le sujet de la certification que nous allons proposer à partir de janvier 2027&nbsp;: susciter une réflexion sur les leviers qui vont permettre à nos organisations d’être plus résilientes. Notre Livre blanc, publié en 2025, identifie plusieurs sources de résilience dans les entreprises. En premier lieu, le sujet doit être positionné au niveau du comité exécutif, comme une fonction stratégique. Il doit reposer sur une vision end to end de la chaîne d’approvisionnement, et de long terme. Il nécessite de partager l’information et d’être à l’écoute des signaux faibles. Enfin, il doit intégrer la dimension humaine parce que la spécificité de certaines compétences peut devenir une vulnérabilité, et bien sûr le changement climatique. La résilience consiste à ne pas se concentrer uniquement sur la prévention, mais plutôt sur les conséquences&nbsp;: l’adaptation et la capacité à faire en sorte que l’on puisse rapidement recouvrer une activité normale. Propos recueillis par Sylvie Guyony «&nbsp;On ne peut pas éviter les risques, mais les hiérarchiser dans un écosystème spécifique et s’y préparer au mieux afin d’assurer la continuité de service.&nbsp; » Marie-Laure Furgala, directrice générale de France Supply Chain. THÈME 2 IDENTIFIER LES DÉPENDANCES AVANT LES VULNÉRABILITÉS N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 2 : Identifier les dépendances avant les vulnérabilités \ 29 L’Europe a de vraies cartes à jouer dans un monde multipolaire Le général Michel Yakovleff est ancien vice-chef d’état-major du Shape (Otan). Auteur d’un d’ouvrage de référence, Tactique théorique, sur la nouvelle pensée militaire française, il décrypte l’impact des conflits géopolitiques pour les assureurs maritimes et les risk managers. Atout Risk Manager&nbsp;: Les conflits actuels génèrent des tensions sur les chaînes d'approvisionnement. Comment identifier de nouvelles routes logistiques plus sûres&nbsp;? Sur quelle échelle de temps&nbsp;? Général Michel Yakovleff&nbsp; : Les routes les plus sûres en 2026 sont l’Atlantique et le Pacifique. Au cœur de la carte, nous avons toutefois un barrage filtrant sur le détroit de Bab-el-Mandeb qui dure depuis des années. Les attaques des rebelles Houthis ne sont pas idéologiques mais relèvent d’une activité lucrative. Les Houthis tirent des missiles contre Israël et se prétendent en guerre contre cet État pour justifier les attaques. Difficile de savoir combien de temps cela va durer. Bloquer le détroit équivaut à une perte de revenus, donc ils vont plutôt continuer à filtrer le passage des navires. The Economist indique que le filtrage du détroit rapportait deux milliards de dollars par an aux Houthis. Fait marquant, les primes d’assurance ont été multipliées par quinze, sauf pour les Chinois. Cela confère à leur transport maritime un avantage concurrentiel considérable sur les autres transporteurs (Maersk, MSC, CMA-CGM…), lesquels paient plus cher ou contournent l’Afrique par le cap de Bonne-Espérance, ce qui rallonge le transit time d’une dizaine de jours. Le surcoût est de l’ordre de huit millions de dollars par jour pour le poste carburant alors que les armateurs effectuent moins de rotations. Résultat, l’Égypte perçoit moins de péages pour le passage du canal de Suez (– 50  %). Et Djibouti, une plateforme importante pour la manutention des conteneurs, enregistre une forte baisse de son activité (– 50  %). Le commerce international ne trouvera pas de nouvelles routes logistiques parce que la géographie est ce qu’elle est. Croyez-vous à un risque d’embrasement&nbsp;? Les attaques des Houthis ne seront pas résolues tant que la situation du Yémen ne sera pas réglée politiquement (la guerre civile entre les Houthis du Yémen et les forces gouvernementales soutenues par l’Arabie saoudite n’a jamais cessé, ndlr). Alors que nous sommes parvenus à casser la piraterie maritime en Somalie, c’est plus difficile de le faire pour les attaques houthis parce qu’ils possèdent des moyens militaires plus sophistiqués (missiles, drones). Les tentatives des États-Unis, assistés du Royaume-Uni en 2023, puis celles de l’Arabie saoudite le démontrent. À mon avis, les attaques cesseront à la seule condition que la Chine le demande. Pour l’heure, le filtrage des navires profite économiquement à la Chine&nbsp;: elle est bénéficiaire mais pas complice des rebelles. De quels outils disposent les assureurs et risk managers occidentaux pour enrichir leur veille stratégique&nbsp;? Nous utilisons traditionnellement la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) pour évaluer les risques d’un État. Nous utilisons les informations d’un instrument d’analyse de renseignement géopolitique, le PMESII-PT (Political, Military, Economic, Social, Information, Infrastructure, Physical environment, and Time), pour renseigner cette matrice. L’imprévisibilité des attaques constitue une réelle menace. La certitude des menaces est sans doute moins pénalisante pour un assureur. La combinaison entre les opportunités et les menaces a pour but de chercher les points d’inflexion, les fenêtres de vulnérabilité et d’opportunités. Cette grille de lecture a des conséquences sur les décisions à prendre en temps réel et sur les décisions qui seront prises à long terme par les risk managers. Diriez-vous de la Chine qu’elle est un colosse aux pieds d’argile&nbsp;? La Chine a de grosses vulnérabilités. Elle commence à baisser démographiquement. Elle est en voie d’aridification. Le modèle sociétal se fracasse. Le PIB par habitant ne dépassera pas celui du Portugal. Le président Xi Jinping a une fenêtre d’opportunité avec Taïwan en particulier, mais le pays perd du terrain. Je fais référence à un chaos mondial car le jeu de l’hégémonie dans les cinquante ans à venir est très ouvert. Nous n’aurons pas d’hégémonie mais une compétition qui est déjà tangible. Général Michel Yakovleff, ancien vice-chef d’état-major du Shape (Otan). THÈME 2 IDENTIFIER LES DÉPENDANCES AVANT LES VULNÉRABILITÉS ATO U T R I S K MANAGER 30 / 30 / DOSSIER Comment les dépendances et vulnérabilités de l'Union européenne (UE) face à la Chine mais aussi aux États-Unis vont-elles évoluer à 20 ans&nbsp;? L’UE est une démocratie certes imparfaite mais qui sait évoluer et se réformer. Les pays qui la composent s’inspirent entre eux des bonnes pratiques. Notre démographie est en baisse mais pas en berne. L’Europe dans son ensemble, plus que l’UE, est encore le premier marché du monde. Sans prétendre à l’hégémonie, elle a de vraies cartes à jouer dans un monde multipolaire. C’est la raison pour laquelle je ne suis pas un décliniste européen. L’Europe possède de réelles forces si elle sait gérer le chaos mondial qui a commencé. Par exemple, la crise démographique est une tendance observable dans le monde entier. Les taux de fécondité sont en chute libre, y compris en Afrique. Les démographes estiment que nous aurions dépassé l’apex de la population mondiale. La natalité en Chine est en chute libre, elle stagne en Inde. Les États-Unis, puissance dominante du XX e et du début du XXI e siècle sont en passe de terminer ce cycle, en raison des erreurs stratégiques commises par Donald Trump et, avant lui, par ceux qui ont rendu possible son élection. Le retour en arrière en matière de transition énergétique et de gestion de l’eau sont deux erreurs stratégiques notables. Donald Trump a beau être fier de produire énormément de pétrole, le Rio Grande n’atteint pas la mer. Les États-Unis seraient une démocratie si les opinions diverses pouvaient s’y exprimer. Ce n’est plus un État de droit. Avec le «&nbsp;plaider coupable&nbsp;», 90  % des affaires ne sont pas portées devant les tribunaux américains. Pour les 10  % qui le sont, la défense perd systématiquement les procès, et la procédure dure une vingtaine d’années. N’oublions pas que le droit américain permet l’extraterritorialité de certains textes juridiques, en particulier le Foreign Corrupt Practices Act (lutte contre la corruption dans les transactions internationales), le Foreign Account Tax Compliance Act (la fiscalité), le Patriot Act (la lutte contre le terrorisme), le Cloud Act (la surveillance des données du monde entier). L’Amérique est très puissante mais pas toute- puissante. Pour preuve, Donald Trump démontre qu’il ne parvient pas à faire plier l’Iran dans la guerre qu’il a initiée le 28 février 2026. Au fond, les instabilités politiques nationales peuvent- elles être compensées par des entités supranationales comme l’UE ou l’Otan&nbsp;? L’Otan a des défauts et des incomplétudes. L’Alliance atlantique souffre énormément avec Donald Trump. En 2026, elle est au minimum affaiblie et elle a peur de mourir. Cette crainte est inscrite dans sa psyché. Mais l’Otan est portée par 32 États membres, elle a donc une capacité d’entraînement et d’influence. Elle fait de la pression mais pas de la coercition. L’UE en revanche a une gouvernance compliquée, les institutions européennes sont une usine à gaz. Je souscris aux critiques contre la bureaucratie européenne mais je note que les normes économiques sont encore fixées par Bruxelles, même si cela risque de changer avec la Chine. Par exemple, lorsque la Commission européenne a décidé d’adopter le standard USB-C en matière de port de recharge pour les appareils électroniques portables et les smartphones, même le fabricant américain Apple s’est converti à l’USB-C sans avoir les moyens de s’opposer frontalement à l’UE. Propos recueillis par Louis Guarino «&nbsp;La combinaison entre les opportunités et les menaces a pour but de chercher les points d’inflexion, les fenêtres de vulnérabilité et d’opportunités. Cette grille de lecture a des conséquences sur les décisions à prendre en temps réel et sur les décisions qui seront prises à long terme par les risk managers.&nbsp; » Il faut une prospective appliquée aux enjeux de l’entreprise Santiago Bosio est responsable gestion des risques et prospectives du groupe Aéroports de Paris (ADP). Depuis cinq ans, il contribue à élargir le dispositif de gestion globale des risques (ERM) vers une approche plus prospective. Pour en faire un outil de prise de décision et de transformation de long terme, à la fois sur les plans opérationnel, stratégique et financier. Atout Risk Manager&nbsp;: Quels sont les éléments qui vont le plus influer sur l’évolution des risques dans les années à venir&nbsp;? Santiago Bosio&nbsp;: Selon moi, trois transformations significatives vont changer la nature des grands risques. Tout d’abord, l'interdépendance croissante entre ces différents risques. Pour ADP, les enjeux géopolitiques peuvent avoir un impact sur les flux de passagers, les routes aériennes, les prix des carburants... Il y a donc un changement de paradigme&nbsp; : les risques ne peuvent plus être analysés de manière séparée. Deuxième transformation, le changement climatique qui comporte à la fois des risques physiques et de transition. Après le 11 septembre 2001, le secteur aérien a vu une évolution du besoin de sécurité. Le dérèglement du climat et les risques systémiques vont produire le même type de besoins au cours des prochaines décennies. D’autant plus que les événements climatiques extrêmes ont des impacts importants sur les infrastructures, les processus, mais aussi sur la disponibilité des carburants durables. Enfin, la contraction du temps des décisions. Les entreprises doivent continuer à investir sur des horizons à 20 ou 30 ans alors que les enjeux politiques, réglementaires et financiers sont habituellement de court terme, à horizon de quelques mois. Je suis convaincu que ces mutations majeures nous incitent à lier de façon plus étroite les études prospectives avec la gestion des risques, mais aussi avec la stratégie et la finance. Quelle est votre vision de la conduite du changement&nbsp;? Faites-vous partie de ceux qui pensent qu’il vaut mieux préparer plusieurs futurs plutôt que rechercher une prévision unique&nbsp;? Oui absolument&nbsp;! Il est crucial de définir une ligne centrale pour la planification et le budget, mais pour les horizons de long terme, à 2050. Le risk manager doit miser sur la prospective, dont l’objet même est d’identifier plusieurs trajectoires et hypothèses. Cela permet de tester à la fois la robustesse des décisions et des business plans. Cette approche permet également de comprendre les conséquences sur les actifs, les investissements, les besoins énergétiques et le modèle économique de l’entreprise. Enfin, cela présente l’avantage de créer un langage commun, notamment entre les opérations, la stratégie et la RSE, pour encourager la coopération. Qu’avez-vous mis en place pour anticiper et préparer au mieux votre entreprise aux différentes trajectoires possibles&nbsp;? Au sein du groupe ADP, nous avons réuni plusieurs briques qui étaient jusqu’ici séparées&nbsp;: la cartographie des risques, la prospective, mais aussi les tests de résistance (stress tests) et les indicateurs d’appétit au risque (risk appetite) . Nous essayons en parallèle de structurer des observatoires thématiques (géopolitique, climatique, etc.) pour transformer la veille en problématiques concrètes&nbsp;: quels sont les événements&nbsp;? Quelle exposition pour le groupe&nbsp;? Quelle vulnérabilité&nbsp;? Et, in fine, quelle décision&nbsp;? Il y a une boucle qui s’est créée entre signaux faibles, scénarios, risques, indicateurs, et décision. C’est un travail très collaboratif au sein du groupe, qui implique plusieurs directions. Propos recueillis par Aurélie Nicolas THÈME 3 PRÉPARER PLUSIEURS FUTURS PLUTÔT QUE CHERCHER UNE PRÉVISION UNIQUE Santiago Bosio, responsable gestion des risques et prospectives du groupe ADP.N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 3 : Préparer plusieurs futurs plutôt que rechercher une prévision unique \ 31 «&nbsp;Le risk manager doit miser sur la prospective, dont l’objet même est d’identifier plusieurs trajectoires et hypothèses.&nbsp;» ATO U T R I S K MANAGER 32 / 32 / DOSSIER Robustesse et mode de fonctionnement tout-terrain Cofondateur d’Épopée Gestion en 2020, Ronan Le Moal a été directeur général du Crédit Mutuel Arkéa pendant 12 ans. Si le risque financier fait partie de son parcours, le Covid l’a pris au dépourvu mais a validé sa vision stratégique&nbsp;: l’intérêt de faire émerger des acteurs territoriaux en leur apportant capital et accompagnement opérationnel. Atout Risk Manager&nbsp;: Épopée Gestion vient d’investir dans la décarbonation du transport routier. Technologies, prix de l’énergie, réglementation, usages… Comment décider d'un investissement lorsque l’on ne sait pas quelle voie s’imposera&nbsp;? Ronan Le Moal&nbsp;: Avec notre projet, nous ne faisons pas le pari de la technologie qui va s’imposer, mais nous savons que les poids lourds vont progressivement passer à l’électrique et qu’il leur faudra s’arrêter et recharger leurs batteries. Installer ces infrastructures nécessite du temps et beaucoup d’argent mais elles sont stratégiques. C’est donc maintenant qu’il faut investir. Les superviseurs font passer aux banques et assurances des tests de résistance. Dans la méthode, vaut-il mieux établir un scénario unique, privilégier un scénario central probable ou en préparer plusieurs et envisager différents futurs&nbsp;? Un scénario central permet d’évaluer la rentabilité d’un projet. Jusqu’à la crise de 2008, le secteur financier ne s’est reposé que sur cela, jusqu’à oublier que des chocs extrêmes pouvaient, au-delà de leurs fonds propres, affecter ses liquidités court terme, et donc leur survie. Dans le monde actuel, aucune industrie ne peut faire l’impasse sur des scénarios connexes, avec des variations d’hypothèses et des situations extrêmes&nbsp;: ils permettent de déterminer à partir de quand arrêter un projet, changer de voie ou faire demi-tour. Sur les marchés financiers, on parle de «&nbsp;stop loss&nbsp;». C’est un outil de gestion des risques qui permet de couper une position lorsqu’un seuil de prix est atteint, afin de limiter les pertes. Dans notre métier, nous fixons un cadre central pour calculer notre retour sur investissement et des scénarios dans lesquels nous considérons plusieurs critères, comme le niveau d’endettement d’une entreprise, par exemple. Pour prendre la bonne décision au bon moment, il faut définir à l’avance les règles à appliquer. Fixées à froid, ces règles évitent de trancher sous la pression et protègent du stress. Vaut-il mieux prendre des décisions optimales dans un scénario donné ou des décisions robustes dans plusieurs scénarios&nbsp;? La robustesse, c’est la clé. On a longtemps estimé que les entreprises devaient optimiser leur trésorerie, en vue surtout d’améliorer le rendement pour les investisseurs. Avec le Covid, on a découvert la vulnérabilité des entreprises qui ne disposaient pas d’excédents de trésorerie. Dans le secteur bancaire, jusqu’en 2008, on n’envisageait principalement qu’un risque de fonds propres. Lorsque les marchés se sont fermés, du jour au lendemain, certains établissements n’ont plus été capables de se refinancer. Ils ont découvert que la liquidité était une denrée rare. Depuis, le régulateur exige des ratios de liquidités. Cela pèse sur la rentabilité des fonds propres, mais les banques sont plus robustes. La robustesse ne signifie pas une aversion au risque. C’est la bonne prise en compte de paramètres qui évoluent et peuvent devenir adverses, afin d’établir des modes de fonctionnement tout-terrain. Mieux vaut parfois être moins rapide et moins agile et aller jusqu’au bout. En entreprise, comment cette recherche de robustesse se traduit-elle&nbsp;? On attend notamment d’une entreprise dans laquelle on investit une trésorerie suffisante à cinq ans, quitte à accepter moins de levier financier. On va donc demander davantage d’excédent brut d’exploitation (EBITDA) pour le même niveau de dette. C’est moins optimal, mais plus robuste. Et d’autant plus important pour un investisseur de long terme. On définit en amont des points que l’on surveille tout au long du projet, ce qu’on appelle des covenants. Si certains seuils&nbsp;- sur les multiples d’EBITDA, les montants d’investissement, le niveau de trésorerie ou sur d’autres paramètres - sont atteints, on rediscute du financement. Avez-vous connu un risque a priori peu probable qui finalement, a eu un impact fort&nbsp;? Oui, au lancement d’Épopée Gestion. L’idée avait émergé dès 2017, avec la conviction que les territoires étaient véritablement l’endroit où l’on pouvait accompagner toutes les transitions, qu’elles soient économiques, environnementales ou sociétales. Un événement majeur a donné à notre thèse d’investissement un élan que nous ne soupçonnions pas&nbsp;: le Covid. La crise sanitaire a joué sur l’attractivité d’Épopée Gestion et sur la manière dont le discours a trouvé un écho positif. Propos recueillis par Sylvie Guyony « Fixer à froid les règles à appliquer évite de trancher sous la pression et protège du stress. » Ronan Le Moal, directeur général d’Épopée Gestion. THÈME 3 PRÉPARER PLUSIEURS FUTURS PLUTÔT QUE CHERCHER UNE PRÉVISION UNIQUE Le jugement humain a toujours le dernier mot Alors que les premiers ratés de l’intelligence artificielle suscitent des craintes légitimes, L’Oréal revendique l’intégration de l’IA dans ses processus au point qu’elle figure parmi «&nbsp;les piliers fondamentaux&nbsp;» de la politique RH du groupe. Pour Jean-Claude Le Grand, directeur général des ressources humaines, l’IA n’est qu’un «&nbsp;outil, une flexibilité&nbsp;». Atout Risk Manager&nbsp;: Comment préserver une capacité humaine de jugement quand L’Oréal indique que l’IA est intégrée dans les piliers fondamentaux de la politique RH du groupe&nbsp;? Jean-Claude Le Grand&nbsp;: Pour cerner ce qu’est l’IA aujourd’hui, je fais un parallèle avec ce qui s’est produit en 2020 avec la crise du Covid quand beaucoup voulaient croire que dans le monde à venir, il n’y aurait plus que du télétravail. À l’époque, avec mes années d’expérience, et à l’appui de nos deux accords de télétravail, en Angleterre depuis 2012, et plus récemment en France, j’ai senti qu’il fallait de la flexibilité mais pas un changement du tout au tout, du présentiel au travail à distance. A l’époque, on me répondait que je n‘avais pas compris la révolution en cours dans le monde du travail, que j’étais dépassé. Aujourd’hui, les unes après les autres, toutes les entreprises renoncent au télétravail pour revenir au présentiel. Pour l’IA, c’est pareil. Dès le lancement de ChatGPT, en novembre 2022, Goldman Sachs, McKinsey prédisaient déjà la suppression, quasi immédiate, de centaines de millions d’emplois. Il ne s’est pas produit une telle destruction&nbsp;! C’est une folie de croire que l’IA peut et va remplacer tout le monde. Quel atout représente l’IA pour L’Oréal&nbsp;? Nous avons pris plusieurs décisions. La première concerne les deux millions de candidatures reçues chaque année par le groupe&nbsp;: pas un seul recrutement n’est fait par une machine. Pour la décision finale, le recruteur doit avoir vu le candidat. En parallèle, nous produisons un effort de formation à l’lA. Nous avons déjà formé 75 000 personnes. Les résultats sont là&nbsp;: une enquête interne montre que les salariés ne sont pas inquiets au sujet de l’IA. Nous avons même lancé, il y a trois mois, un outil, baptisé amplifIA, pour que chaque salarié teste ses connaissances en IA. Déjà 30 000 ont passé le test, afin de savoir ce qu’ils savent et ne savent pas. Si l’IA n’embauche pas, elle aide au recrutement&nbsp;? De fait, il y a plusieurs stades de la sélection des candidats lors desquels nous utilisons l’IA. C’est devenu obligatoire car aujourd’hui, grâce à l’IA, les jeunes postulent à plusieurs dizaines d’offres d’emploi en même temps. Face à ce phénomène, il nous faut des outils pour détecter si une candidature a été rédigée par un humain ou une machine, mais aussi nous aider à gérer le parcours de sélection. L’utilisation de l’IA à l’occasion d’une candidature est- elle un motif de rejet chez L’Oréal&nbsp;? Nous interdisons l’utilisation de l’IA lors de l’entretien de recrutement, par exemple. Toutefois, l’IA est une aide, par exemple dans notre jeu Brandstorm, dans le processus de sélection pour être certain que tous les projets présentés par plus de 300 000 étudiants chaque année sont lus et correspondent à nos critères. Mais il faut que l’IA soit bien encadrée avec une bonne gouvernance. Il est clair aussi qu’aucun candidat ne peut être recruté sans avoir été reçu par un dirigeant. A quel moment intervient l’IA dans le processus de recrutement&nbsp;? L’IA est utile pour gérer les gros volumes de candidatures. Nous en recevons deux millions chaque année, demain sans doute trois millions. Aujourd’hui, c’est en Chine, où nous avons les plus gros volumes de candidatures, que l’IA est utilisée de manière intégrée, pour faire un premier tri. Elle nous permet d’éviter d’être complètement embolisés. THÈME 4 PRÉSERVER UNE CAPACITÉ HUMAINE DE JUGEMENT Jean-Claude Le Grand, directeur général des ressources humaines du groupe L’Oréal.N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 4 : Préserver une capacité humaine de jugement \ 33 «&nbsp;C’est une folie de croire que l’IA peut et va remplacer tout le monde.&nbsp; » ATO U T R I S K MANAGER 34 / 34 / DOSSIER Mais, Chine mise à part, 90% des pays limitent leur utilisation de l’IA à l’automatisation de tâches répétitives comme la planification des entretiens ou la rédaction des offres d’emploi. C’est un sujet sur lequel nous avançons sans perdre de vue nos convictions. Outre les RH, d’autres activités du groupe intègrent l’IA&nbsp;? Oui, la création, avec l’outil CreAItech, pour le marketing. Cela permet, par exemple, de concevoir des visuels pour TikTok. En revanche, nous avons décidé que toute publicité pour des humains mettrait en scène des humains, et pas des IA génératives. Pour les achats d’espaces publicitaires en revanche, nous utilisons beaucoup d’outils IA&nbsp;: 40% des achats d’espaces de L’Oréal sont faits avec de l’intelligence artificielle contre 20% il y a deux à trois ans. Comme les autres grands groupes, L’Oréal est l’objet de cyberattaques, comment y parez-vous&nbsp;? Il y a une importante équipe cyber basée à Paris. Nous sommes l’une des entreprises qui subit le plus de cyberattaques, notamment parce que nous avons des milliers de boutiques et de collaborateurs. Nous avons investi des dizaines de millions d’euros sur le sujet. L’an dernier, nous avons recensé 6 000 incidents critiques sur plus d’un milliard de cyberattaques. Pour réduire les risques, notre démarche est d’éduquer, de sensibiliser les salariés. Avec, par exemple, de nombreuses fausses campagnes d’hameçonnage auprès des 300 dirigeants-clés du groupe. Un quart d’entre eux se sont fait piéger lors de la dernière. Très pédagogique. Propos recueillis par Guy Dutheil Laurence Devillers, professeure et chercheuse en IA et éthique. L'intelligence artificielle reste utile, à condition de ne pas lui demander de prédire Spécialiste des interactions homme-machine, Laurence Devillers est professeure (Sorbonne Université) et chercheuse (CNRS). Elle a été membre du Comité national pilote d'éthique du numérique et de l’Afnor sur les normes alignées sur la loi sur l’IA. Elle préside la Fondation Blaise Pascal de médiation en mathématiques et informatique. «&nbsp;Pour qu'un comité de direction puisse recourir largement à l'IA sans renoncer au jugement humain, sa gouvernance doit reposer sur cinq principes.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 4 : Préserver une capacité humaine de jugement \ 35 Atout Risk Manager&nbsp;: Une IA peut-elle aider à décider bien que les données du passé ne permettent pas de prévoir le futur, ni l'inédit&nbsp;? Laurence Devillers&nbsp; : L'IA peut aider à décider dans l'incertain mais elle ne peut pas anticiper l'inédit. Un modèle d'apprentissage automatique apprend des régularités à partir de données du passé et suppose donc que l'avenir leur ressemblera. Cette hypothèse tient tant que l'environnement reste stable. Elle s'effondre face aux «&nbsp;cygnes noirs&nbsp;» (1) &nbsp;: des événements rares, imprévisibles et à fort impact, comme une pandémie ou une rupture technologique. Dans ces situations, on ne connaît ni les issues possibles, ni leurs probabilités, et les données passées ne disent rien de ce qui va arriver. L'IA reste utile, à condition de ne pas lui demander de prédire&nbsp;: elle permet de simuler de nombreux scénarios et d'éprouver la robustesse d'une décision, de détecter des signaux faibles annonçant une rupture, ou encore d'élargir l'éventail des hypothèses envisagées. Le principal risque n'est donc pas que l'IA se trompe, mais qu'elle se trompe avec assurance&nbsp;: ses estimations, d'apparence précise, donnent une illusion de maîtrise et incitent les décideurs à lui faire trop confiance. Une décision peut être assistée ou validée par l'IA. Quels sont les risques dans l'un et l'autre cas&nbsp;? L'IA peut intervenir dans le processus décisionnel de deux façons, qui exposent à des risques différents. Lorsque la décision est assistée, le système recommande et l'humain tranche&nbsp;: le risque est alors le biais d'automatisation  (2) , renforcé par l'effet d'ancrage (3) et la perte de compétences, qui conduit le décideur à entériner la proposition sans l'examiner. Lorsque la décision est validée, le système contrôle une décision humaine&nbsp;: le risque est un effet de normalisation, l'IA tendant à écarter l'atypique et l'innovant, précisément ce qu'exige la réponse aux «&nbsp;cygnes noirs&nbsp;», tout en conférant une légitimité apparente qui dilue la responsabilité. Dans les deux cas, le contrôle humain menace de devenir une formalité. C'est ce que le règlement européen sur l'IA cherche à prévenir en imposant, à partir du 2 décembre 2027, une supervision humaine effective pour les systèmes à haut risque, parmi lesquels figurent les outils utilisés pour le recrutement, l'évaluation ou la promotion des salariés (4) , tandis que le RGPD encadre déjà les décisions fondées exclusivement sur un traitement automatisé (5) . En somme, l'IA qui assiste risque de se substituer au jugement humain, et l'IA qui valide, de le contraindre à la conformité. Comment permettre un usage raisonné, voire massif, de l'IA tout en préservant le jugement humain en entreprise&nbsp;? Pour qu'un comité de direction puisse recourir largement à l'IA sans renoncer au jugement humain, sa gouvernance doit reposer sur cinq principes. Mis en œuvre en même temps que le déploiement des outils, ils améliorent les processus et la coopération entre humains et machines. Premier principe, une instance responsable et pluridisciplinaire. Le sujet doit être porté par un membre de la direction générale et suivi par un comité réunissant les métiers, les ressources humaines, le juridique, la gestion 1. Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. New York&nbsp;: Random House. 2. Parasuraman, R. et Manzey, D. H. (2010). Complacency and Bias in Human Use of Automation: An Attentional Integration. Human Factors , 52(3), 381-410. 3. Tversky, A. et Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124-1131. 4. Règlement (UE) 2024/1689 du 13 juin 2024 sur l'intelligence artificielle, articles 4 et 14, modifié par le règlement (UE) 2026/1744. 5. Règlement (UE) 2016/679 du 27 avril 2016 (RGPD), article 22. 6. ISO/IEC 42001:2023, Technologies de l'information – Intelligence artificielle – Système de management. 7. Devillers, L. (2026). Savoir vivre avec l'IA. Paris&nbsp;: Denoël. des risques et la technique. Un registre recense l'ensemble des systèmes utilisés, et les risques liés à l'IA sont intégrés à la cartographie des risques de l'entreprise. La norme ISO/IEC 42001 fournit un cadre utile pour structurer cette démarche (6) . Deuxième principe, des collaborateurs formés à l'IA, comme y invite l'article 4 du règlement européen sur l'IA (4) , et des représentants du personnel associés à l'élaboration des règles d’usage. Troisième principe, des règles qui protègent le jugement humain. Pour limiter le biais d'automatisation (2) et l'effet d'ancrage (3) , chaque décision a un responsable nommé, qui se forge un avis avant de consulter l'IA et justifie aussi bien son accord que son désaccord avec elle. Un contradicteur désigné interroge les hypothèses du modèle, notamment face aux événements imprévisibles (1) . Quatrième principe, un suivi dans la durée des systèmes d'IA et de leurs interactions avec les humains. Les décisions doivent être tracées et les systèmes régulièrement audités. Mais le suivi doit aussi porter sur la relation entre les collaborateurs et l'IA&nbsp;: leur degré de dépendance, le maintien de leurs compétences et leur capacité à s'écarter des recommandations. Il s'agit d'éviter qu'ils ne désapprennent leur métier ou ne s'alignent systématiquement sur les décisions de la machine. Un taux d'adhésion proche de 100  % aux recommandations doit ainsi alerter&nbsp;: il traduit moins l'efficacité de l'outil que l'affaiblissement du contrôle humain. Et enfin, une autonomie de l'IA proportionnée aux enjeux. Le degré d'autonomie accordé à l'IA dépend de l'impact et de la réversibilité de la décision&nbsp;: elle peut automatiser les tâches réversibles et assister les décisions complexes, mais les décisions irréversibles, ou prises face à l'inédit, restent du ressort de l'humain. Cette logique rejoint l'approche par les risques du règlement européen sur l'IA (4) . Ainsi conçue, la gouvernance ne freine pas l'usage de l'IA&nbsp;: elle permet de l'étendre tout en garantissant une supervision humaine effective. Apprendre à vivre avec l'IA est désormais une compétence collective que les entreprises doivent construire (7) . Propos recueillis par Sylvie Guyony ATO U T R I S K MANAGER 36 / 36 / DOSSIER L'IA est d’apparence trop parfaite. On gagne les guerres avec des gens imparfaits L’intelligence artificielle met-elle en danger une manœuvre ou l'engagement des hommes et femmes&nbsp;? Délégué général de la Fédération française des métiers de l’incendie, ancien commandant de la brigade de sapeurs-pompiers de Paris, le général Jean-Marie Gontier défend la capacité humaine de jugement. Atout Risk Manager&nbsp;: La dimension humanisante attachée au mot «&nbsp;intelligence&nbsp;» fausse notre approche des décisions prises par des neurones artificiels. Quelle est la place de notre capacité de jugement face à l’intelligence artificielle (IA)&nbsp;? Jean-Marie Gontier&nbsp;: Elle a pour le moment encore une longueur d’avance. L’IA n’est rien d’autre qu’un automate numérique. Il y a une différence fondamentale avec l'intelligence humaine&nbsp; : la subjectivité, la conscience, la perception, l'empathie, la relation humaine qui se noue lorsqu'on pose une question, la gestuelle… Bref, le non-verbal. L'IA n’a pas encore cette capacité, mais le sujet n'est pas clos, la technologie peut encore évoluer et l’IA comprendre un jour l'expression du sentiment humain. Dans votre carrière, vous avez pris des décisions dans des situations d’urgence, en particulier lors de l’incendie de Notre-Dame de Paris en 2019. Quelle est alors la place de l’humain face aux processus établis&nbsp;? Les processus sont des scénarios écrits d'avance, et puis il y a l'humain face à ce qui est en train de se dérouler sous ses yeux. Une bonne gestion de crise, ça se prépare avant, sur la base de travaux de planification et d’exercices grandeur nature. Deuxième impératif&nbsp;: une chaîne de décision claire et courte, sans trop d’échelons intermédiaires, une boucle qui comprend le contact terrain, l’état-major tactique et l’échelon central. La remontée d'information doit être rapide et précise, mais on n'a souvent pas le temps de l'exhaustivité. Cette information passe au filtre de notre expérience, de notre intuition, de nos connaissances, de notre intelligence humaine pour la synthétiser et la hiérarchiser. Pour lever les incohérences, il faut prendre le pas de recul même si on est dans l'urgence. Quand on gère une crise, il faut aussi avoir en permanence un temps d’avance, faire un 360 degrés sur l'environnement de la crise. À Notre-Dame, le feu s’est développé avec force et violence dans la forêt [la charpente en bois]&nbsp;: on s’est alors fortement concentrés sur toutes les actions qui pouvaient contraindre sa propagation pour éviter que le feu n’emporte toute la cathédrale. Et puis, dans la gestion de crise, il y a la communication interne et externe. Si on sait bien communiquer avec les médias, il peut arriver d’oublier l’interne. Il faut communiquer avec les deux au même moment, ça renforce la confiance des collaborateurs. En associant l'ensemble de votre organisation, c’est l’expression de votre considération. Et c'est comme ça que vous renforcez le collectif. Et enfin, le retour d'expérience&nbsp;: il faut être capable de tirer rapidement - si possible dans les trois mois - les enseignements de la crise, et surtout les intégrer. À Notre-Dame, la voix d’un sapeur-pompier a été entendue dans la stratégie de lutte contre les flammes. Dans les entreprises, sait-on écouter les collaborateurs qui ne sont pas à la direction générale&nbsp;? Dans toutes les organisations, une chose est essentielle&nbsp;: la prise d'initiative et la capacité de décision. Le maréchal Foch disait que «&nbsp;de toutes les fautes, une seule est infamante, l'inaction&nbsp;». Tous les acteurs engagés dans la gestion de crise, formés, expérimentés, doivent avoir la confiance de leur supérieur hiérarchique. La capacité d'initiative revient à celui qui est confronté à l'événement. Dans les unités que j’ai eu à commander, si le soldat peut justifier techniquement son initiative, je peux vous assurer que tous les échelons hiérarchiques acceptent. S’appuyer sur une information générée par l’IA, qui semble sérieuse mais est fausse, peut mener à une mauvaise décision. Comment se garder de ce risque&nbsp;? Tant que je ne maîtrise pas la technique pure de l'outil IA (tenants et aboutissants), je considère qu’il y a une part d’ombre qui ne me permet d’accorder qu’une confiance très relative. Je ne sais pas qui l’a construit, où elle va chercher son information, comment elle la traite et nous la livre. Le retraitement de l’information passe par le jugement humain. Dans un état-major, c’est le rôle de chaque cellule thématique d’analyser toutes les informations un peu particulières pouvant mettre en danger votre manœuvre ou l'engagement de vos hommes et femmes. C'est un premier garde-fou. L'IA, comme tous les outils d’aide à la décision doit rester un outil, elle ne doit pas juger, encore moins décider. Le monde est imparfait et la réponse de l'IA est d’apparence trop parfaite… Or, on gagne les guerres avec des gens imparfaits mais qui ont le cœur vaillant et une force morale. Propos recueillis par Nathalie Arensonas « Avoir toujours un temps d’avance. » Général Jean-Marie Gontier, membre du comité scientifique permanent de l’Amrae et délégué général de la Fédération française des métiers de l’incendie, ancien commandant de la BSPP. THÈME 4 PRÉSERVER UNE CAPACITÉ HUMAINE DE JUGEMENT N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 5 : Accepter le coût de la résilience \ 37 L’exceptionnel devient la norme Adrien Couret est directeur général du groupe Aéma (Macif, Aésio mutuelle, Abeille Assurances, Ofi Invest). En construisant un assureur mutualiste de premier plan, il crée un modèle inédit, hybride et ouvert, capable d’apporter des solutions plus adaptées au monde d’aujourd’hui et de demain. Atout Risk Manager&nbsp;: Dans un monde complexe aux risques interconnectés, la résilience passe par quoi, selon vous&nbsp;? Adrien Couret&nbsp;: Nous devons changer de regard sur la résilience. Pendant longtemps, elle consistait à se relever après une crise. Aujourd'hui, l’exceptionnel devient la norme, les crises ne sont plus des accidents&nbsp;: elles sont notre environnement. Quand des événements (climatiques, sanitaires, cyber, etc.) surviennent, se succèdent puis s'entrechoquent, ils fragilisent simultanément la santé publique, l'économie, l'agriculture, les infrastructures et les finances publiques. Face à cette nouvelle réalité, la résilience passe d'abord par la prévention. C'est probablement l'un de nos principaux leviers en tant qu’assureur mutualiste, mais elle reste un véritable défi au niveau collectif car elle repose principalement sur notre capacité à agir ensemble&nbsp; : État, entreprises, collectivités, assureurs, pouvoirs publics, professionnels de santé, etc. Aucun acteur ne pourra répondre seul à des risques systémiques. Nous devons construire une stratégie commune de protection. Enfin, la résilience est indissociable de la solidarité. Car lorsqu'un risque devient systémique, il devient aussi une question de cohésion sociale. En quoi la pédagogie de la culture du risque est-elle plus que jamais nécessaire&nbsp;? Nous vivons une situation paradoxale&nbsp;: jamais nous n'avons disposé d'autant d'informations sur les risques qui nous entourent, mais en faisons- nous bon usage&nbsp;? Les risques restent souvent perçus comme lointains ou exceptionnels. Les événements récents montrent qu'ils touchent très concrètement notre quotidien, qu'il s'agisse de notre santé, de notre logement, de notre activité professionnelle ou de notre pouvoir d'achat. Développer une culture du risque ne consiste pas à alimenter l'inquiétude. Il s'agit au contraire de donner à chacun les moyens d'agir. Comprendre un risque, c'est déjà commencer à s'en protéger. Cette pédagogie concerne les citoyens, mais aussi les entreprises, les élus locaux ou les administrations. Le rôle des assureurs évolue d'ailleurs dans cette direction&nbsp;: notre mission en tant que mutualiste ne se limite pas à indemniser après un sinistre, elle consiste aussi à accompagner, sensibiliser et anticiper. La résilience d'une organisation a forcément un coût&nbsp;? À quoi faut-il renoncer&nbsp;? La résilience repose sur un principe simple&nbsp;: investir aujourd'hui pour éviter des vulnérabilités demain. Nous avons longtemps privilégié des modèles fondés sur l'optimisation maximale et la performance à court terme. La résilience obéit à une logique différente. Elle conduit à sécuriser ses infrastructures, renforcer sa cybersécurité, diversifier certaines dépendances ou adapter ses activités aux nouvelles réalités climatiques. Mais le principal renoncement est sans doute culturel. Il faut accepter qu'une organisation parfaitement optimisée n'est pas forcément une organisation robuste. Pendant des années, les marges de sécurité ont été perçues comme des coûts inutiles&nbsp;; nous redécouvrons aujourd'hui qu'elles constituent souvent le prix de la résilience. L'économie sociale et solidaire et le secteur mutualiste sont des terreaux propices à la résilience&nbsp;? Le mutualisme est né de l'idée que la solidarité constitue la meilleure réponse aux vulnérabilités collectives. Dans un contexte marqué par le vieillissement de la population, la hausse des dépenses de santé ou la multiplication des événements climatiques extrêmes, cette approche prend une résonance particulière. La résilience ne peut pas devenir un privilège réservé à ceux qui disposent des moyens de se protéger. C'est précisément la force du modèle mutualiste&nbsp;: maintenir une logique de protection accessible au plus grand nombre grâce à la mutualisation des risques. Son autre atout réside dans sa capacité à agir dans la durée. Sans impératif de rémunération d'actionnaires, il peut investir davantage dans la prévention, l'accompagnement et la protection des générations futures. Au fond, les défis actuels remettent au premier plan les valeurs fondatrices du mutualisme&nbsp;: solidarité, responsabilité collective et protection de tous. Propos recueillis par Aurélie NicolasAdrien Couret, directeur général d’Aéma. «&nbsp;Dans un contexte marqué par le vieillissement de la population, la hausse des dépenses de santé ou la multiplication des événements climatiques extrêmes, l'approche mutualiste prend une résonance particulière.&nbsp;» THÈME 5 ACCEPTER LE COÛT DE LA RÉSILIENCE ATO U T R I S K MANAGER 38 / 38 / DOSSIER Rendre intelligible un environnement de plus en plus complexe Plus que jamais, le rôle du courtier d’assurances est de remettre le risque dans l'équation économique de l'entreprise. À l’avenir, il devra toujours trouver une couverture adaptée, mais aussi accompagner l'entreprise dans ses transformations. Entretien avec Jean-François Cousin, président du syndicat représentatif des courtiers d’assurances en France, Planète CSCA. Atout Risk Manager&nbsp;: Comment, dans une période difficile, le courtier fait-il entendre raison au chef d'entreprise sur la nécessité d'investir en prévention et en assurance&nbsp;? Jean-François Cousin&nbsp; : Un sinistre majeur, une cyberattaque ou une interruption d'activité peuvent remettre en cause plusieurs années d'investissements, voire l’existence même de l’entreprise. Le courtier apporte une lecture objective&nbsp;: il aide le dirigeant à arbitrer entre un coût certain aujourd'hui et une perte potentielle demain. Son rôle n'est pas de vendre davantage d'assurance mais d'éclairer la décision en démontrant l'impact financier, opérationnel et humain d'un risque insuffisamment maîtrisé. Cette démarche s'inscrit dans la vision portée par Planète CSCA qui encourage le passage d'une logique de réparation à une logique d'anticipation des risques. Notre rôle ne se limite plus à assurer les risques, mais à les anticiper. En amont, nous accompagnons nos clients dans leurs choix afin de réduire leur exposition aux risques climatiques, au retrait-gonflement des argiles et autres aléas, notamment dans les projets de construction et de réhabilitation. Pandémie, cyber, climat, géopolitique&nbsp;: les entreprises ont-elles évolué dans leur approche de la gestion des risques&nbsp;? Oui. Le principal changement survenu ces dernières années est que la plupart des entreprises prennent de plus en plus conscience de l'interconnexion des risques. Autrefois traités séparément, les risques sont aujourd'hui de plus en plus perçus comme susceptibles de se cumuler et de produire des effets en cascade. Une attaque cyber peut provoquer un arrêt d'activité. Une catastrophe climatique peut désorganiser une chaîne logistique mondiale. Une crise géopolitique peut affecter les approvisionnements, les coûts de l'énergie ou les flux commerciaux. Les dirigeants raisonnent désormais davantage en termes de continuité d'activité et de capacité d'adaptation qu'en simple couverture financière des dommages. THÈME 5 ACCEPTER LE COÛT DE LA RÉSILIENCE Jean-François Cousin, président de Planète CSCA. «&nbsp;Une IA ne serrera jamais la main d’un client et ne lui expliquera jamais en face à face les difficultés d’un dossier. Nous sommes les femmes et les hommes du dernier kilomètre.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 5 : Accepter le coût de la résilience \ 39 Au-delà des placements d'assurance, quelle peut être la contribution du courtier à la résilience des organisations&nbsp;? Il est l'un des rares acteurs à disposer d'une vision transversale de l'entreprise et des risques. Par sa proximité avec ses clients et en tant que chef d’entreprise lui-même, il combine la connaissance du terrain à son expertise technique des risques assurantiels. Cette position lui permet d'identifier des vulnérabilités qui dépassent le seul champ assurantiel&nbsp;: dépendance à un fournisseur stratégique, faiblesse des plans de continuité, tensions sur les compétences, exposition numérique ou défaut de gouvernance. Il contribue à faire émerger une véritable culture du risque au sein de l'organisation. La valeur du courtier d’assurances réside de plus en plus dans sa capacité à aider l'entreprise à mieux fonctionner, avant même qu'un sinistre ne survienne. Au-delà de l’assurance des biens et des responsabilités, le courtier adopte une vision globale de l’entreprise et contribue à préserver son premier capital&nbsp; : ses équipes. La santé et la protection des collaborateurs sont aussi au cœur de son accompagnement. Face aux tensions sur l'assurabilité de certains risques, quel est son rôle, notamment auprès des collectivités territoriales&nbsp;? Lorsque les tensions augmentent sur un marché, le courtier d’assurances devient un facilitateur de dialogue. Son rôle consiste à réconcilier les attentes et les besoins des assurés-particuliers, professionnels, entreprises ou collectivités territoriales - avec les contraintes économiques des assureurs. Pour les collectivités, cela suppose souvent un travail approfondi sur la connaissance des patrimoines, la qualité des données, la prévention des sinistres et la priorisation des risques. Les solutions durables ne naîtront pas uniquement d'une baisse des primes ou d'une augmentation des capacités, elles nécessitent également une meilleure compréhension mutuelle entre collectivités et assureurs. C'est précisément le rôle de médiation et d'expertise que le rapport d’information du Sénat (mars 2024) a reconnu aux courtiers d’assurances. À l’heure de la désintermédiation, quelles compétences, savoir-être et aptitudes faut-il mobiliser&nbsp;? Le métier évolue d'un rôle d'expert technique vers un rôle d'interprète de la complexité. Les outils d’intelligence artificielle (IA) notamment permettront - et permettent déjà - de comparer plus vite, d'automatiser davantage et d'exploiter des volumes considérables de données. En revanche, comprendre les enjeux stratégiques d'un dirigeant, arbitrer entre plusieurs solutions imparfaites, identifier un risque caché ou accompagner une décision dans un contexte d'incertitude restera profondément humain. Très prosaïquement, il faut en revenir aux fondamentaux&nbsp;: les compétences les plus différenciantes seront l'écoute, le discernement, la pédagogie, la capacité à exploiter la donnée sans s'y soumettre, ainsi que l'aptitude à instaurer la confiance dans un environnement de plus en plus automatisé. Planète CSCA défend d'ailleurs l’idée d’un courtier «&nbsp;augmenté&nbsp;» grâce à l’IA. Elle ne va pas le remplacer. Une IA ne serrera jamais la main d’un client et ne lui expliquera jamais en face à face les difficultés d’un dossier. Nous sommes les femmes et les hommes du dernier kilomètre. La réglementation pèse sur les entreprises, les assureurs et les intermédiaires. Comment évolue la relation entre ces trois acteurs&nbsp;? Nous assistons à une évolution du rôle du courtier d’assurances vers celui de tiers de confiance. Les entreprises font face à des exigences croissantes en matière de conformité, de responsabilité et de gouvernance. Les assureurs ont besoin d'informations toujours plus précises pour apprécier les risques. Le courtier d’assurances devient alors l'acteur qui fluidifie les échanges, fiabilise l'information et permet aux différentes parties de se comprendre. Demain, sa valeur reposera moins sur la circulation des informations que sur sa capacité à rendre intelligible un environnement réglementaire et technique de plus en plus complexe. À l’horizon 2035, qu'est-ce qui aura le plus changé dans le métier de courtier&nbsp;? Ce qui changera le plus ne sera probablement ni la technologie ni même la nature des risques, mais la définition de la valeur créée. Pendant longtemps, la valeur du courtier d’assurances était associée à sa capacité à trouver une couverture adaptée. Demain, cette mission restera essentielle mais elle ne suffira plus. Le courtier sera davantage jugé sur sa capacité à accompagner la performance durable de ses clients&nbsp;: anticipation des risques émergents, protection du capital humain, résilience numérique, adaptation au changement climatique ou sécurisation des transformations de l'entreprise. En d'autres termes, le courtier de 2035 sera moins un intermédiaire de l'assurance qu'un partenaire stratégique du risque&nbsp;; il sera un courtier augmenté. Propos recueillis par Sylvie Guyony ATO U T R I S K MANAGER 40 / 40 / DOSSIER Une organisation sans antimonde est-elle résiliente&nbsp;? Spécialiste des modèles de risque et de l’incertitude, Christian Walter 1 s’est intéressé aux limites de la modélisation financière, à la distinction entre risque et incertitude et à l’influence des modèles sur les décisions. Il interroge aujourd’hui la notion d’antimonde, à la marge des normes, l’un des lieux possibles d’externalisation de ce qui permet au monde principal de continuer à fonctionner. Atout Risk Manager&nbsp;: La résilience d’un système est sa capacité de continuer à fonctionner après un choc. Si le choc n’a pas disparu, où est-il donc passé ? Christian Walter&nbsp;: On pense d’ordinaire la résilience en termes de réserves&nbsp;: fonds propres, stocks de sécurité, sites de secours, plans de continuité. On la pense plus rarement à partir de ce que l’organisation ne voit pas d’elle-même, ou préfère ne pas voir. C’est pourtant là, peut-être, que se loge une part décisive de sa capacité à encaisser les chocs. Le géographe Roger Brunet a proposé dans les années 1980 la notion d’antimonde pour désigner les espaces qui échappent aux normes instituées&nbsp;: marges, zones grises, activités informelles 2 . L’antimonde, écrivait-il, se présente «&nbsp;à la fois comme le négatif du monde et comme son double indispensable&nbsp;». Tout système, pour durer, produit des règles, et lorsque ces règles deviennent trop contraignantes, elles engendrent des dérogations, qui ne sont pas seulement des anomalies mais des conditions du fonctionnement d’ensemble. Et si l’on transpose à l’entreprise&nbsp;? L’idée est familière à quiconque a observé une organisation de près. Entre le travail prescrit et le travail réel s’étend un espace d’arrangements, de raccourcis et de solidarités tacites que ne décrit aucune procédure. C’est l’opérateur qui sait qu’il faut aider telle machine, le service qui tient un tableur parallèle parce que le système officiel ne suit pas, le réseau informel qui débloque en une heure ce que la voie hiérarchique mettrait une semaine à traiter. Cet antimonde organisationnel est rarement documenté, parfois toléré, souvent ignoré. Il est pourtant le lieu où s’improvisent les réponses à l’imprévu. Or le mouvement contemporain va vers l’hypervisibilité&nbsp;: conformité, reporting, indicateurs, traçabilité, et désormais pilotage algorithmique. L’idéal implicite est celui d’une organisation entièrement transparente à elle-même, sans reste ni envers. Robert Silverberg en a donné l’image dans Les Monades urbaines, où le bonheur est obligatoire et le doute traité comme une maladie. Une telle organisation serait-elle plus robuste&nbsp;? On peut en douter, pour trois raisons. Elle supprime les marges de manœuvre qui absorbent les chocs. Elle homogénéise les comportements, de sorte que tous réagissent de la même manière au même moment, comme des gérants qui répliquent le même indice et amplifient ensemble les krachs. Enfin, elle perd les signaux faibles, qui naissent précisément dans les marges avant d’atteindre les tableaux de bord. Le film Babygirl d’Halina Reijn, sorti en 2024, en offre une figure saisissante&nbsp;: Romy Mathis (Nicole Kidman), pdg d’une entreprise d’automatisation où tout est optimisé et sous contrôle, trouve dans une relation clandestine l’exutoire de ce que ce monde sans marges ne laisse plus exister. L’antimonde chassé de l’organisation se réfugie dans le corps&nbsp;: c’est le corps physique qui devient la soupape de l’absence de marges. Il ne s’agit pas pour autant d’idéaliser l’antimonde. La fraude, le contournement des contrôles ou le trader isolé qui accumule des positions cachées en relèvent aussi. L’antimonde peut nourrir la résilience autant que la ronger. Le rôle du risk manager n’est donc ni de l’éradiquer ni de le célébrer, mais d’en connaître la géographie&nbsp;: savoir où il se trouve, distinguer ce qui y protège de ce qui y menace, et accepter qu’une part de l’organisation échappe à la mesure. Une organisation résiliente n’est peut-être pas celle qui a tout prévu, mais celle qui sait héberger son propre envers. La question à poser n’est plus seulement&nbsp;: quels sont nos risques&nbsp;? Mais aussi&nbsp;: où sont nos antimondes, et que ferions- nous sans eux&nbsp;? Propos recueillis par Sylvie Guyony Christian Walter, chercheur associé à l’École des hautes études en sciences sociales (EHESS). THÈME 5 ACCEPTER LE COÛT DE LA RÉSILIENCE 1. Actuaire agrégé, chercheur associé au Laboratoire d’anthropologie politique, École des hautes études en sciences sociales (EHESS). 2. R. Brunet et al., Les mots de la géographie, 1992. Pour en savoir plus, voir le site internet Chroniques de l’antimonde&nbsp;: https://antimonde.fr/ « Une organisation résiliente est peut-être celle qui sait héberger son propre envers. » N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 6 : Intégrer les territoires dans les stratégies d’entreprise \ 41 Évaluer les risques territoriaux selon une approche écosystémique Sous sa présidence (de 2018 à 2023), la Commission nationale du débat public (CNDP) a célébré ses 25 ans d'existence et fait le bilan de son évolution depuis 1997. Chantal Jouanno, qui a mené une carrière politique et exerce désormais dans le privé, a pris la mesure durant ce parcours de la nécessaire co-construction de la résilience territoriale. Chantal Jouanno, ancienne présidente de la Commission nationale du débat public. THÈME 6 INTÉGRER LES TERRITOIRES DANS LES STRATÉGIES D’ENTREPRISE Atout Risk Manager&nbsp; : Quels risques territoriaux sont aujourd'hui les plus susceptibles de remettre en cause une stratégie d'entreprise&nbsp;? Chantal Jouanno&nbsp;: La réponse n'est malheureusement pas simple. Chaque risque dépend des territoires d'implantation, de leur géographie, de leur tissu économique et social. Mais surtout, ces risques doivent s'évaluer selon une approche écosystémique. Les aléas climatiques, le recul de la biodiversité, les tensions sur les ressources en eau, les dynamiques démographiques ou encore le risque de rejet local - que l'on appelle parfois le risque d'acceptabilité sociale - peuvent tous, individuellement ou combinés, fragiliser durablement une stratégie d'entreprise. La Commission nationale du débat public nous le rappelle régulièrement&nbsp;: des projets industriels pourtant conformes à toutes les normes peuvent être mis en échec par l'opposition des populations locales. La démocratie participative territoriale n'est pas une option, c'est une condition de réussite. Comment identifier les interdépendances entre l'entreprise et son territoire, et notamment les effets en cascade&nbsp;? Les travaux en écologie industrielle et en sciences de la durabilité nous offrent des cadres robustes. L'analyse des flux de matières et d'énergie permet de cartographier les dépendances d'une entreprise à son bassin de ressources. Naturellement, il faut intégrer de plus en plus l’interdépendance avec des ressources humaines critiques. Les modèles de réseaux complexes montrent comment un choc localisé - une sécheresse, la fermeture d'un sous-traitant, une crise de gouvernance locale - peut se propager bien au-delà de son point d'origine. Concrètement, il s'agit d'identifier les nœuds critiques, de raisonner sur un territoire avec une approche systémique, mais plus encore sur un réseau de flux. L'outil des analyses de vulnérabilité territoriale, couplé à des scénarios de tests de résistance, permet d'anticiper ces effets en cascade avant qu'ils ne surviennent. Faut-il revoir les choix d'implantation et d’approvisionnement à partir de critères de résilience territoriale&nbsp;? Oui, sans aucune hésitation. Pendant des décennies, ces choix ont été guidés par des critères de coût, d'accès aux marchés ou de fiscalité locale. La résilience territoriale n'entrait pas dans l'équation. Or, de plus en plus, les enjeux de résilience exigent de s’appuyer sur un écosystème territorial et un réseau d’acteurs robustes. La nature, le vivant nous apprend que robustesse et performance peuvent être antinomiques. Par le juste-à-temps, la sélection de fournisseurs selon les seuls critères de prix, la réduction des stocks stratégiques, nous avons parfois créé une performance fragile. La robustesse redevient un enjeu économique majeur. Quel rôle les collectivités et acteurs locaux peuvent-ils jouer dans la prévention des risques&nbsp;? Un rôle central et irremplaçable, à trois niveaux. D'abord, l'analyse amont des risques selon une approche systémique globale&nbsp;: les collectivités ont une connaissance fine de leur territoire que n'ont pas les entreprises. Ensuite, la réduction des risques à la source, en agissant sur l'aménagement, la gestion des ressources, la préservation des écosystèmes. Enfin, et c'est peut-être leur atout le plus précieux, leur capacité à mettre autour de la table tous les acteurs - entreprises, associations, riverains, services de l'État - pour construire des plans de prévention globaux et partagés. C'est cette gouvernance multi-acteurs qui transforme la gestion des risques en projet de territoire. Comment cette approche change-t-elle le dialogue entre entreprises, courtiers et assureurs&nbsp;? Elle le déplace&nbsp;: d'une logique de transfert du risque vers une logique de co-construction de la résilience. Les entreprises qui documentent sérieusement leurs interdépendances territoriales et leur engagement dans des démarches participatives locales apportent aux assureurs une visibilité nouvelle sur leur profil de risque réel. Les courtiers, de leur côté, peuvent évoluer vers un rôle de conseil en résilience territoriale, allant bien au-delà de la négociation de primes. À terme, on peut imaginer des produits d'assurance paramétriques adossés à des indicateurs de résilience territoriale, récompensant les entreprises qui investissent dans la santé de leur écosystème local. Le risque de territoire devient ainsi un levier de différenciation, et non plus seulement une menace à couvrir. Propos recueillis par Sylvie Guyony « Une gouvernance multi-acteurs transforme la gestion des risques en projet de territoire. » L’acceptabilité locale est un risque territorial à intégrer dans sa stratégie Administrateur indépendant de grands groupes industriels, ancien numéro 2 de Renault, Patrick Pélata a accompagné le sino-japonais AESC pour l’implantation d’une gigafactory de batteries, opérationnelle depuis 2025 à Douai. Il pointe l’absolue nécessité pour les industriels d’intégrer les risques territoriaux à leur stratégie. Atout Risk Manager&nbsp; : Quels sont les risques territoriaux les plus susceptibles aujourd’hui de remettre en cause la stratégie d’implantation d’une entreprise industrielle&nbsp;? Patrick Pélata&nbsp;: Au-delà de la complexité administrative française et d’une absence de guichet unique pour accompagner les deux ans ou plus que dure une implantation concrète, en particulier pour des entreprises étrangères, le premier risque est celui de la bonne adaptation aux contraintes locales du projet. Dont dépendra, in fine, son acceptation. Des projets d’implantation qui, sur le papier, semblent parfaits peuvent échouer ou traîner en longueur si des acteurs locaux résistent avec de vraies raisons non prises en compte. Comment travailler ce sujet de l’acceptabilité locale&nbsp;? L’étape de la consultation préalable est essentielle, il ne faut pas en avoir peur car elle est précieuse&nbsp;: elle vous permet non seulement d’intégrer de nouvelles données pertinentes pour l’avenir de l’entreprise mais aussi d’adapter, si besoin, le projet afin qu’il soit soutenu et attractif pour les futures parties prenantes du territoire. À Douai, par exemple, nous avions fait 14 réunions au préalable. Sur son futur territoire, quels sont les sujets sur lesquels l’entreprise doit être vigilante&nbsp;? La main-d’œuvre et les compétences disponibles car une nouvelle entité ne se développera pas, ne montera pas en cadence conformément à son plan, sans une main-d’œuvre locale disponible et compétente. Le taux de chômage, les formations disponibles et le soutien des acteurs locaux sont des critères de choix essentiels. À Douai, par exemple, le constructeur de batteries AESC a pu s’appuyer sur le relais très efficace de l’antenne locale de France Travail grâce à la connaissance très fine de son territoire du directeur de l’agence. Mais aussi l’aide de la Région Hauts-de-France avec, par exemple, son financement des indispensables préformations. Et enfin, sur l’aide substantielle du programme «&nbsp;Compétences et Métiers d’Avenir&nbsp;» de France 2030 pour les formations aux nouveaux métiers de l’industrie des batteries. Pour autant, cela n’a pas réglé tous les problèmes&nbsp;: sur 200&nbsp;ouvriers de maintenance, il en manque encore 50 aujourd’hui. Dans quelle mesure industriels et acteurs locaux peuvent- ils avancer ensemble sur les risques environnementaux et climatiques&nbsp;? Là encore, il est nécessaire d’anticiper. En parallèle avec l’enquête environnementale, obligatoire, il est utile d’échanger avec les entités locales, régionales voire nationales pour adapter au mieux son projet avant qu’il ne soit trop avancé. Ainsi, les risques liés à l’évolution du climat ne peuvent plus être négligés, la directive européenne sur la publication d’informations en matière de durabilité (CSRD) les encadre, mais cela implique un solide travail en amont. En France, pour les industriels, cela concerne l’eau&nbsp;: une consommation non soutenable en cas de sécheresse, le risque de pluies extrêmes ou d’incendies, comme l’été dernier en Gironde. Comment les collectivités peuvent-elles améliorer la perception de la résilience de leur territoire auprès des industriels en recherche d’une implantation&nbsp;? Les territoires ont intérêt à anticiper. Par exemple, sur les friches, il est intéressant de faire réaliser les études environnementales avant même qu’un projet ne soit présenté. De même pour l’énergie, un point devenu majeur avec la transition énergétique. L’étude puis la mise à disposition d’une ligne électrique de forte puissance peut nécessiter jusqu’à quatre ans de délai. Incompatible avec les priorités d’un industriel dont l’horizon d’implantation est plutôt de deux ans&nbsp;! Anticiper l’étude, c’est quasiment une année de gagnée. Propos recueillis par Stéphanie Gallo Patrick Pélata, fondateur de Meta Strategy Consulting. THÈME 6 INTÉGRER LES TERRITOIRES DANS LES STRATÉGIES D’ENTREPRISESATO U T R I S K MANAGER 42 / 42 / DOSSIER «&nbsp;Des projets d’implantation qui, sur le papier, semblent parfaits peuvent échouer ou traîner en longueur si des acteurs locaux résistent avec de vraies raisons non prises en compte.&nbsp;» Atout Risk Manager&nbsp;: Vous avez développé un modèle d’évaluation territorial. En quoi est-il utile aux investisseurs&nbsp;? Thomas Binet&nbsp;: Ce modèle, ImpacTer, est mobilisé depuis plus de 10 ans par l’équipe de Vertigo Lab. Il est fondé sur l’analyse dite «&nbsp;entrées-sorties&nbsp;». Nous l’avons adapté avec EthiFinance, pour estimer la richesse économique créée en France par les entreprises du CAC 40. Notre indicateur, normé et comparable quelle que soit la taille de l’entreprise, cotée ou non, permet d’approcher la mesure du made in France de l’entreprise, ses filiales et ses fournisseurs. Il permet de piloter son portefeuille autour de la souveraineté et de la relocalisation. Les comptes consolidés, publics, disent combien une entreprise vend mais pas où elle crée de la valeur. Vous avez étudié la part de «&nbsp;made in Fran ce&nbsp;» du CAC 40 et calculé que 15 groupes sur 40 génèrent moins de 20 % de leur richesse en France. Que révèle cette donnée&nbsp;? L’image de champions nationaux masque une réalité souvent très internationalisée par le biais de la filialisation. Les filiales françaises des groupes du CAC 40 ne génèrent directement que 10  % de leur richesse&nbsp;; 75  % de celle créée avec leurs fournisseurs bénéficie à des entreprises situées à l’étranger. Pour comparaison, une entreprise entièrement localisée en France en capte 80  %. Mais lorsqu’ils produisent ici, ils entraînent leur écosystème&nbsp;: un euro de valeur ajoutée créé en France en génère environ un de plus chez leurs fournisseurs français, légèrement au-dessus de la moyenne nationale. L’ancrage est donc une question de chaîne de valeur autant que de localisation de sites. Comment concilier optimisation de la chaîne de valeur globale et ancrage dans les territoires&nbsp;? Le premier levier, ce sont les achats&nbsp; : la chaîne d’approvisionnement représente 60 % de l’empreinte française du CAC 40. Intégrer l’empreinte territoriale aux critères de choix des fournisseurs, aux côtés du coût, du carbone et du risque, change déjà beaucoup. Tout ne se relocalise pas au même prix, certaines dépendances sont structurelles, comme dans l’énergie&nbsp;: il s’agit d’identifier Thomas Binet, directeur et fondateur de Vertigo Lab. «&nbsp;Le territoire ne doit pas se comprendre comme l’adresse d’une entreprise, mais comme un système dont elle dépend et sur lequel elle agit&nbsp;: c’est le sens de la responsabilité territoriale des entreprises (RTE).&nbsp;»N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 6 : Intégrer les territoires dans les stratégies d’entreprise \ 43 Mesurer la création de richesse sur le territoire pour mieux s’adapter Docteur en économie de l’environnement et ingénieur agronome, Thomas Binet dirige le bureau d’études sur la transition écologique Vertigo Lab. Mais aussi une exploitation agricole, depuis 15 ans, en bio. Vertigo Lab a développé ImpacTer, un outil pour mesurer la richesse créée par les entreprises en France. THÈME 6 INTÉGRER LES TERRITOIRES DANS LES STRATÉGIES D’ENTREPRISES où un euro relocalisé crée le plus de valeur et réduit le plus de dépendances critiques, pour mieux assumer ce coût de la résilience. Relocaliser n’est pas vertueux par nature&nbsp;: la qualité des emplois et l’impact environnemental sont à suivre également. Selon son secteur d’activité, quelle est la marge de manœuvre d’une entreprise pour s’ancrer dans les territoires&nbsp;? On pense ici au secteur du luxe. Le secteur fixe une fourchette, la stratégie positionne l’entreprise à l’intérieur. L’industrie ancre davantage sa richesse en France que la banque ou l’assurance, mais dans le luxe, Hermès en génère 43  % en France, LVMH 28  %, Kering 11  %. Avec deux fois moins de chiffre d’affaires que Kering, Hermès crée 1,9 fois plus de valeur ajoutée en France. C’est le fruit de choix assumés autour d’une stratégie de localisation en France&nbsp;: douze sites de production et de formation ouverts en France, plus de 60 % des recrutements réalisés en France sur dix ans, une école des savoir-faire, et des sites français alimentés en électricité renouvelable produite en France. À l’horizon 2030, quels indicateurs permettraient d’affirmer qu’une entreprise intègre les territoires dans sa stratégie&nbsp;? Le territoire ne doit pas se comprendre comme l’adresse d’une entreprise, mais comme un système dont elle dépend et sur lequel elle agit&nbsp;: c’est le sens de la responsabilité territoriale des entreprises (RTE). Chez Vertigo Lab, la RTE commence par un diagnostic complet&nbsp;: cartographie du territoire et contribution socio- économique de l’entreprise, pressions et dépendances environnementales, parole des parties prenantes. En 2030, l’entreprise ancrée aura intégré le territoire à sa cartographie des risques et à ses investissements, et suivra sa contribution territoriale, ses dépendances critiques, ses pressions sur les milieux et la qualité de sa relation aux acteurs locaux pour gagner en robustesse. Propos recueillis par Sylvie Guyony Source&nbsp;: Vertigo Lab et EthiFinance, Classement Made in France des entreprises du CAC 40 (https://vertigolab.eu/app/uploads/2026/04/ etude-vertigo-lab_ethifinance_cac40_19-03-2024-vfinale.pdf).ATO U T R I S K MANAGER 44 / 44 / DOSSIER Le savoir-faire se transmet encore mieux sur le terrain Ancien dirigeant chargé des ressources humaines chez McDonald’s, Bouygues ou Valeo, Hubert Mongon est délégué général de l’Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM) depuis dix ans. Pour préserver nos savoir-faire, tout en préparant ceux de demain, explique-t-il, entreprise, branche professionnelle et pouvoirs publics doivent s’impliquer. Atout Risk Manager&nbsp;: Quels sont les principaux risques de perte de savoir-faire que vous observez dans l'industrie&nbsp;? Hubert Mongon&nbsp;: Le premier est démographique. Dans la métallurgie, près de la moitié des salariés a plus de 45 ans. Il faudra remplacer environ 40 000 départs en retraite chaque année d'ici à 2035. On perd un savoir-faire qui n'existe souvent pas ailleurs&nbsp;: le geste du soudeur, l'oreille du régleur qui entend une machine dériver, la connaissance intime d'un équipement ancien. Ces savoir-faire, acquis par l’expérience sur le long terme, sont les plus exposés. Le deuxième risque est conjoncturel&nbsp;: le manque de visibilité et les difficultés économiques que traversent les entreprises sont des menaces directes sur l’emploi, avec un risque de disparition pérenne de compétences qu'on ne retrouve pas quand l'activité repart. Dans beaucoup de PME, une compétence critique repose sur une ou deux personnes&nbsp;: un seul départ suffit à fragiliser la production. Nous devons donc préserver nos savoir-faire, tout en préparant ceux de demain. Mentorat, tutorat, compagnonnage, communautés de pratique&nbsp;: quelles approches donnent les meilleurs résultats&nbsp;? Il n'y a pas de méthode miracle, mais j’ai une conviction&nbsp;: le savoir-faire se transmet encore mieux sur le terrain. L'apprentissage, la préparation opérationnelle à l’emploi individuelle (POEI) et l'action de formation en situation de travail (AFEST) donnent d'excellents résultats, à condition d'être structurés, avec un tuteur formé et reconnu, des objectifs clairs et des temps pour analyser ce qui a été fait. Notre réseau forme chaque année 39 000 alternants et 130 000 salariés et nous voyons combien la qualité du binôme apprenti-tuteur conditionne la réussite. La compétition des WorldSkills en est l'illustration&nbsp;: chaque compétiteur de l'Équipe de France est accompagné par un "expert métier", pendant près d'un an de préparation. C’est sur le terrain que chaque jeune acquiert les gestes et les connaissances nécessaires, qu’il perfectionnera pendant tout le reste de son parcours. Le frein est-il davantage culturel, organisationnel, lié au manque de temps, à l'attractivité des métiers ou à l'absence d'anticipation&nbsp;? Les industriels savent mieux que personne la valeur d’un savoir-faire et ce que sa disparition peut coûter, à terme, à l’entreprise. Les freins sont donc moins culturels que liés aux contraintes auxquelles ils font face. À commencer par le manque de visibilité et de stabilité. L’apprentissage est une voie privilégiée de transmission qui a fait ses preuves, Hubert Mongon, délégué général de l’Union des industries et des métiers de la métallurgie (UIMM). «&nbsp;Le premier risque est démographique. Dans la métallurgie, près de la moitié des salariés a plus de 45 ans. Il faudra remplacer environ 40 000 départs en retraite chaque année d'ici à 2035.&nbsp; » THÈME 7 ORGANISER LA TRANSMISSION DES COMPÉTENCES CRITIQUES N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 7 : Organiser la transmission des compétences critiques \ 45 mais son système de financement n’a cessé d’être déstabilisé ces dernières années, au gré des réformes et des évolutions des aides à l’embauche. Depuis 2025, les entrées en apprentissage sont en baisse. Or, pour chaque apprenti non recruté, c’est potentiellement un savoir-faire qui ne sera pas transmis. Pour s’engager et anticiper, les industriels ont besoin de visibilité et d’un cadre stable dans la durée. L’autre défi, c’est celui des talents. Nos métiers sont attractifs&nbsp;: ils rémunèrent mieux que la majorité des secteurs, ils sont modernes, porteurs de sens et offrent de réelles perspectives d’évolution. Pourtant, l’industrie doit toujours répondre à près de 200 000 besoins de recrutement chaque année. Sans talents pour exercer nos métiers, il ne peut y avoir de transmission. Quels rôles doivent jouer les entreprises, les branches professionnelles, les territoires et les pouvoirs publics&nbsp;? La bataille industrielle est devenue une bataille des compétences qui se gagnera collectivement. Les entreprises sont déjà en première ligne&nbsp;: ce sont elles qui forment, chaque jour, dans leurs ateliers. Elles ont donc besoin d'être soutenues, pas d'être contraintes. Notre branche outille les entreprises et les étudiants, en particulier les PME, avec un réseau de formation étendu sur tout le territoire, et l’accès à des certifications comme les CQPM (Certificats de qualification paritaire de la métallurgie). Le dialogue social a aussi produit des outils de passage de relais, comme les aménagements de fin de carrière prévus par l'accord sur l'emploi des seniors. Les territoires sont le bon échelon pour mutualiser ce qu'une PME seule peut difficilement porter, notamment grâce aux groupements d'employeurs ou aux formations partagées entre donneurs d'ordre et sous-traitants d'un même bassin. Enfin, nous attendons des pouvoirs publics, de la stabilité et une vision. Un financement pérenne de l'apprentissage et une politique industrielle tournée vers l’avenir, qui valorise ce secteur et le montre tel qu’il est, et non tel qu’il a été. La réindustrialisation ne se fera pas sans impulsion politique. Propos recueillis par Charles de ToiracATO U T R I S K MANAGER 46 / 46 / DOSSIER N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 8 : Relier gouvernance, stratégie et gestion des risques \ 47 Gouvernance et gestion des risques&nbsp;: éclairer la stratégie et l’action La stratégie a toujours consisté à choisir une voie en tenant compte des menaces et des opportunités. Anne Piot d’Abzac, vice-présidente corporate governance &amp; chief risk officer d’Ipsen Pharma, vice-présidente et secrétaire générale de l’Amrae, explique comment le conseil d’administration s’en charge, tandis que la direction générale met en œuvre les moyens de maîtriser les risques. Anne Piot d’Abzac, vice-présidente corporate governance&nbsp;&amp; chief risk officer d'Ipsen, vice-présidente et secrétaire générale de l’Amrae. THÈME 8 RELIER GOUVERNANCE, STRATÉGIE ET GESTION DES RISQUES Gouverner, c’est regarder devant soi, mesurer les forces en présence, discerner ce qui peut servir le projet de l’entreprise et ce qui peut lui nuire. Toute décision engage ainsi une part d’incertitude&nbsp;: elle repose sur des faits, des prévisions et des choix dont les effets ne sont jamais entièrement assurés. Le risque n’est donc pas un accident de la stratégie, il en est une part naturelle. Une entreprise qui refuserait tout risque renoncerait à se développer, inventer, grandir. À l’inverse, une entreprise qui agirait sans mesure pourrait mettre en danger sa pérennité et son indépendance. La bonne conduite consiste à rechercher un juste équilibre entre l’audace et la prudence, entre le mouvement et la protection. La gestion des risques est, à cet égard, un outil puissant au service de la stratégie, qui reste du ressort du conseil d’administration. Elle ne se borne pas à dresser la liste des dangers ni à vérifier le respect des règles. Elle aide à mieux connaître la situation de l’entreprise, mettre à l’épreuve les idées qui fondent ses projets, comparer plusieurs voies et préparer des réponses avant que les difficultés ne surviennent. Elle donne ainsi aux dirigeants et au conseil d’administration des éléments utiles pour décider avec plus de clarté. Cette démarche permet aussi de voir dans chaque changement non seulement une menace, mais encore une occasion favorable. Une nouvelle règle, une invention, une évolution des usages ou un bouleversement du monde peuvent fragiliser une activité ; ils peuvent aussi ouvrir une voie nouvelle. La gestion des risques invite à poser deux questions liées&nbsp;: que pouvons-nous perdre&nbsp;? Que pouvons-nous gagner&nbsp;? Elle place ainsi la vigilance au service de l’initiative. Répartition des rôles La direction générale garde, bien entendu, toute sa place. Il lui appartient de conduire l’entreprise, de proposer les orientations, de prendre les décisions nécessaires et de mettre en œuvre les moyens propres à maîtriser les risques. Le conseil n’a pas vocation à agir à sa place. En cette matière également, une répartition nette des rôles est indispensable à la qualité de la gouvernance de l’entreprise. Le conseil doit toutefois s’assurer que le dispositif de gestion des risques est adapté à l’entreprise, à ses activités, sa taille, sa culture, ses ressources et ses projets. Il lui revient de vérifier que les principaux risques sont connus, que les responsabilités sont clairement établies, que les moyens sont suffisants et que les renseignements utiles lui sont transmis en temps voulu. Son regard doit porter autant sur la solidité du dispositif que sur sa véritable utilité pour la décision. Dans ce cadre, le conseil d’administration doit pouvoir interroger les idées qui soutiennent la stratégie, examiner les changements possibles et demander comment l’entreprise ferait face à une rupture grave. Il ne s’agit pas de prévoir l’avenir avec certitude, mais de se préparer à plusieurs avenirs possibles. Cet examen aide à éprouver la force des choix retenus et à repérer assez tôt les signes d’un danger ou d’une occasion favorable. Le conseil joue par ailleurs un rôle central dans la définition de l’appétence aux risques de l’entreprise, entendu comme la nature et le niveau de risques qu’elle est prête à accepter pour atteindre ses objectifs stratégiques. Il contribue ainsi à éviter le double écueil d’une prise de risque excessive ou, à l’inverse, d’une prudence susceptible de freiner l’innovation et la croissance. Il en suit l’évolution dans le temps et demande sa révision lorsque la stratégie, la gouvernance ou l’environnement de l’entreprise connaissent un changement significatif. La gestion des risques repose enfin sur un état d’esprit commun. Les méthodes et les tableaux ont leur utilité, mais ils ne remplacent ni l’attention, ni le jugement, ni le courage de signaler une difficulté. L’entreprise doit permettre à chacun de faire connaître un danger, d’exprimer un doute et de tirer les leçons d’une erreur. Le conseil contribue à cette disposition par l’exemple, par ses questions et l’importance qu’il accorde à la parole sincère. Dans une époque marquée par des changements nombreux et rapides, cette mission donne tout son sens au métier de risk manager. Ce métier permet d’observer l’entreprise dans son ensemble, de rapprocher des savoirs différents, d’éclairer les décisions et d’aider chacun à mieux agir dans l’incertitude. Il demande de la curiosité, de la rigueur, de l’écoute et de l’imagination. Il est, pour toutes ces raisons, passionnant. Pouvoir l’exercer est une grande chance. Propos recueillis par Charles de Toirac ATO U T R I S K MANAGER 48 / 48 / DOSSIER «&nbsp;Le risque n’est donc pas un accident de la stratégie, il en est une part naturelle.&nbsp;» Carol Sirou, présidente d’EthiFinance, acteur européen indépendant de notation financière et extra-financière. La cartographie n’a de valeur que si elle permet de guider les décisions Faire de la cartographie un outil dynamique de dialogue entre le risk manager, le management et le conseil d’administration, centré sur les risques émergents et leurs conséquences concrètes. Carol Sirou, présidente du comité des risques du groupe Crédit Agricole, membre du comité gouvernance du Medef, et présidente d'EthiFinance, répond à Atout Risk Manager. «&nbsp;L’atout des administrateurs est d’être détachés du quotidien. Cela leur permet de tester le management sur de grands arbitrages&nbsp;: ils fixent les priorités.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 8 : Relier gouvernance, stratégie et gestion des risques \ 49 Atout Risk Manager&nbsp;: Comment présenter la cartographie des risques en conseil d’administration&nbsp;? Carol Sirou&nbsp;: Une cartographie des risques est une photo à l’instant T, présentée une fois l’an en conseil d’administration par le directeur général avec le risk manager de l’entreprise. Mais c’est surtout un outil dynamique qui présente l’évolution des risques, identifie les nouveaux et ceux qui ont disparu - avec des flèches, pas seulement des points de couleur&nbsp;! La cartographie permet alors de s’interroger sur les actions à mener et sur les choix d’investissement, dans le domaine de la cybersécurité par exemple. Cela repose sur une discussion dans laquelle le conseil d’administration a un rôle d’arbitrage. Si le risque géopolitique se dégrade fortement au cours d’une acquisition et sort de l’appétit au risque de l’entreprise, par exemple, le conseil peut décider d’arrêter les négociations. De son côté, le risk manager apporte les éclairages nécessaires. De quelle manière peut-il convaincre un conseil d’administration qui ne lui accorde que peu de temps&nbsp;? Je crois beaucoup à la communication et à la manière dont les choses sont présentées&nbsp;: une cartographie bien expliquée, avec quelques éléments saillants présentés par le risk manager et soutenus par le directeur général. Bien sûr, il faut fournir aux administrateurs toute l’information (des rapports de 50 pages et des graphiques). Mais, en séance, il faut faire la synthèse et montrer ce que cela signifie pour l’entreprise à court et moyen terme. Pour cela, il est essentiel que les sujets soient au préalable travaillés en profondeur avec le comité d’audit. Ensuite, le risk management doit infuser au quotidien dans les décisions. S’il y a une acquisition, un grand plan de remédiation ou un sujet émergent, il faut y revenir. La cartographie n’a de valeur que si elle permet de guider les décisions&nbsp;: c’est une carte pour naviguer. Quel est l’apport des administrateurs dans un environnement instable&nbsp;? L’atout des administrateurs est d’être détachés du quotidien. Cela leur permet de tester le management sur de grands arbitrages&nbsp;: ils fixent les priorités. Sur des sujets comme le climat, le numérique ou l’intelligence artificielle, l’identification du risque est relativement facile, alors que sa quantification l’est beaucoup moins&nbsp;: quel sera l’impact sur l’activité&nbsp;? à quel horizon&nbsp;? quels investissements faut- il consentir&nbsp;? Administrateurs et dirigeants doivent faire le maximum pour disposer d’éléments tangibles afin de prendre les bonnes décisions et déterminer les moyens opérationnels pour les mettre en œuvre. Comment un conseil peut-il détecter un problème de gouvernance&nbsp;? Une cartographie des risques qui ne ferait pas apparaître un risque majeur ou inhérent à l’activité constitue un signal. Le conseil doit alors s’interroger, jouer son rôle d’aiguillon et challenger le management. Il m’est déjà arrivé d’assister à des discussions assez musclées sur l’absence de certains risques, ou leur mauvais positionnement. Ce débat est sain parce qu’il permet d’alimenter à la fois la stratégie et l’opérationnel. Ensuite, il faut regarder si les décisions quotidiennes sont effectivement reliées à la cartographie et à l’appétit au risque. Si un risque géopolitique apparaît, par exemple, le management doit pouvoir revoir sa chaîne d’approvisionnement. La cartographie doit se traduire dans les politiques internes, les choix de fournisseurs, de clients ou d’investissements. Le conseil peut enfin constater qu’un management a besoin d’être accompagné ou formé, surtout dans un contexte de transformations majeures. À quel moment les critères environnementaux, sociétaux et de gouvernance (ESG) deviennent-ils sujets de stratégie&nbsp;? Interruption de la chaîne d’approvisionnement, transition écologique, réputation, transformation des métiers&nbsp;: la difficulté est de reconnecter l’ESG avec le business. La directive CSRD a parfois agi comme un repoussoir. Il ne s’agit pourtant pas d’un petit point de plus dans la cartographie des risques, juste pour être en conformité. Lors d’un investissement, les critères de durabilité peuvent être au moins aussi importants que les critères financiers. L’ESG doit être perçu comme un élément de réflexion sur la pérennité et la transformation du modèle d’entreprise. Il faut désormais en prendre conscience pour toute prise de décision. Propos recueillis par Sylvie Guyony Savoir renoncer, une discipline stratégique au service de l’innovation Avec plus de quarante ans d’expérience dans l’industrie pharmaceutique et les biotechnologies, Marc de Garidel a pris la direction d’Abivax en 2023. Cotée sur Euronext Paris et au Nasdaq, cette biotech française a dû abandonner et réorienter ses programmes de recherche. Son dirigeant revient sur les choix stratégiques et les réorientations qui jalonnent le développement d’une biotech. Atout Risk Manager&nbsp;: Lancer ou arrêter un projet&nbsp;: qu’est-ce qui est le plus difficile&nbsp;? Marc de Garidel&nbsp;: Il est naturellement plus stimulant d’investir dans des projets nouveaux et innovants&nbsp; : ils nourrissent l’espoir de faire progresser la science et d’améliorer le traitement de patients dont les besoins médicaux restent insuffisamment couverts. Arrêter un programme est beaucoup plus difficile. En matière scientifique, cela ne traduit pas nécessairement l’inefficacité du produit. Un résultat négatif peut s’expliquer par un mauvais schéma d’étude, une population de patients mal sélectionnée, un critère d’évaluation inadapté ou un modèle préclinique insuffisamment prédictif. Le cas du médicament obéfazimod ® l’illustre bien. Ses résultats dans l’infection par le VIH n’étaient pas suffisants pour poursuivre son développement. En revanche, son activité anti-inflammatoire a conduit à le réorienter vers des maladies inflammatoires chroniques intestinales. L’obéfazimod ® pourrait devenir un traitement majeur dans le monde. Sur le plan humain, les chercheurs et équipes de R &amp; D, très attachés à leur «&nbsp;bébé&nbsp;», peuvent de bonne foi trouver des raisons de continuer. La décision doit donc reposer sur des critères objectifs et un regard suffisamment indépendant. Sur le plan managérial, les programmes développés en interne sont parfois évalués avec moins d’exigence que ceux en partenariat externe. Il est pourtant essentiel de leur appliquer la même discipline. Quels sont les fondements de cette discipline&nbsp;? Les programmes doivent d’abord être cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Ensuite, chacun doit être évalué selon son intérêt thérapeutique pour les patients, sa différenciation dans un environnement compétitif qui évolue de plus en plus rapidement, ses perspectives de remboursement, la durée de protection de ses brevets et, bien sûr, son risque scientifique et sa probabilité de succès. Enfin, le cadre financier vient compliquer cette équation. Les équipes dirigeantes doivent déterminer combien investir en R &amp; D par rapport à la production et au commercial, alors que les ressources sont limitées. Elles doivent aussi composer avec le niveau de profits acceptable pour les investisseurs. Leur rôle est alors de rendre les arbitrages clairs, cohérents avec la stratégie et avec la création de valeur à long terme. Quel est le processus de décision&nbsp;? Les projets sont évalués chaque année et à chaque jalon majeur, souvent par un comité interne composé de dirigeants des principales fonctions de l’entreprise&nbsp;: R &amp; D, médical, réglementaire, commercial, finance et opérations. Ce « comité&nbsp;» examine les données attendues, les seuils de succès et les critères de poursuite, de réorientation ou d’arrêt définis lors de l’investissement. Il évalue également le coût d’opportunité, c’est-à-dire ce que la poursuite d’un programme empêche de financer par ailleurs. Abivax a arrêté l’ABX196 pour se focaliser sur l’obéfazimod ® . Sur quels critères&nbsp;? L’ABX196 n’était pas assez efficace&nbsp;: l’essai chez les patients atteints de cancer du foie l’a montré. Le bénéfice clinique observé, la probabilité de succès d’études supplémentaires et les investissements nécessaires ne justifiaient plus de poursuivre son développement. Si la décision a été difficile sur le plan humain, elle ne l’a pas été sur le plan technique&nbsp;: elle a permis de concentrer les ressources sur obéfazimod ® , au profil clinique et au potentiel nettement plus convaincants. Tant que l’hypothèse de départ reste plausible, quand les nouvelles données réduisent l’incertitude et quand l’étape suivante peut produire suffisamment d’information ou de valeur pour justifier son coût et son délai, il faut persévérer. Le réexamen devient nécessaire lorsqu’un jalon n’est pas atteint, que plusieurs signaux convergent dans la mauvaise direction, quand le contexte concurrentiel ou réglementaire change, ou que le coût d’opportunité devient trop élevé. Mieux vaut arrêter tôt un programme qui ne justifie plus le temps et les capitaux mobilisés. Un résultat négatif peut parfois révéler une propriété inattendue et ouvrir une voie différente. La sérendipité n’est utile que si elle conduit à une nouvelle hypothèse testable, et non si elle sert de prétexte à poursuivre. Marc de Garidel, directeur général d’Abivax. THÈME 9 RENDRE EXPLICITES LES ARBITRAGES ET LES RENONCEMENTS 50 / 50 / DOSSIER ATO U T R I S K MANAGER Gérer la liquidité et le CO 2 comme des ressources rares Depuis la création de l’Institut de la finance durable en octobre 2022, Yves Perrier prône un alignement de l’action des gouvernements, des entreprises et du secteur financier pour la transition écologique. Dans ce qu’il conçoit comme une nouvelle révolution industrielle, les uns et les autres doivent s’ajuster, chacun assumer ses choix, sans renoncer.N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 9 : Rendre explicites les arbitrages et les renoncements \ 51 Comment justifier un renoncement sans désavouer le travail des équipes&nbsp;? Une décision d’investissement repose sur les informations disponibles à un moment donné. Arrêter ensuite un programme à la lumière de nouvelles données ne remet en cause ni le raisonnement initial ni le travail accompli, c’est une preuve de discipline dès lors que les arguments sont rationnels et les faits établis. La communication doit être claire. Tout en reconnaissant l’engagement des équipes, il faut préciser ce qui a changé, la réallocation des ressources et quels enseignements ont été tirés. Dans notre industrie, moins d’un candidat sur dix entrant en développement clinique chez les patients (phase 1) obtient une autorisation de mise sur le marché. L’échec scientifique fait partie de l’innovation&nbsp;: le problème n’est pas d’arrêter un programme, mais de le poursuivre lorsque les faits ne le justifient plus. Quels rôles le conseil d’administration et la gestion des risques jouent-ils dans ces arbitrages&nbsp;? Le rôle central revient au conseil d’administration. En approuvant le budget à court terme et le plan à long terme, il valide la priorisation des programmes et, en définitive, les choix qui détermineront la création de valeur pour les actionnaires. Le directeur général formule les recommandations ; le conseil d’administration les examine et les approuve. Le conseil doit s’assurer que les choix sont cohérents avec la stratégie et que l’entreprise dispose des ressources nécessaires. La gestion des risques l’accompagne en apportant une vision indépendante et des critères clairs de poursuite, de réorientation ou d’arrêt des programmes. Atout Risk Manager&nbsp; : Doit-on assumer certains renoncements au nom de la transition écologique&nbsp;? Yves Perrier&nbsp; : Le réchauffement climatique est incontestable, et la transition écologique une nécessité. Il faut décarboner l’économie. Puisque l’objectif est partagé, il ne s’agit pas d’y renoncer mais de concevoir la transition écologique comme une révolution industrielle à l’échelle de la planète. Cela implique de mobiliser des ressources, sortir des hydrocarbures, réinventer les produits et changer les modes de production. Toutefois, l’histoire qui s’écrit aujourd’hui n’est pas seulement celle du climat&nbsp;: c’est aussi celle de nations, de puissances Une stratégie doit-elle préciser ce qu’on ne fera pas, autant que ce que l’on fera&nbsp;? La stratégie doit être aussi claire que possible pour permettre au management et aux équipes de la mettre en œuvre efficacement. Toutefois, dans l’industrie pharmaceutique, elle ne représente selon moi que 20  % du travail nécessaire à la réussite ; les 80  % restants relèvent de l’exécution, beaucoup plus difficile, en particulier dans un domaine aussi complexe et incertain que le développement d’un médicament. Quelle place accorder à l’expérience, au jugement et au sens du moment&nbsp;? Pour le dirigeant, l’expérience est essentielle, surtout quand les données sont incomplètes. Comprendre les échecs passés et les problèmes de mise en œuvre, écouter des points de vue différents et avoir travaillé dans plusieurs fonctions et géographies constituent un savoir-faire qui se construit avec le temps. Il permet de mieux identifier les risques, de poser les bonnes questions et d’éviter des erreurs qui peuvent coûter très cher. Ce jugement doit être confronté aux données et au débat collectif. L’intelligence artificielle pourra améliorer la qualité et la rapidité des analyses. Nous verrons à quelle vitesse elle pourra atteindre, voire dépasser, ce niveau d’efficacité. Elle ne remplacera toutefois ni la responsabilité du dirigeant, ni le jugement collectif face à des risques difficiles à quantifier. Propos recueillis par Charles de Toirac «&nbsp;Pour le dirigeant, l’expérience est essentielle, surtout quand les données sont incomplètes.&nbsp;» ATO U T R I S K MANAGER 52 / 52 / DOSSIER qui rivalisent entre elles dans un monde multipolaire. Cette révolution industrielle aura ses vainqueurs et ses perdants&nbsp;- comme la première, au XIX e siècle, a été remportée par l’Angleterre. C’est une compétition entre États. Si elle implique de prioriser les investissements selon leur impact carbone et leur contribution à la réindustrialisation, on ne peut pas parler de renoncement. Mais la transition nécessite d’établir une véritable planification stratégique. Qui doit arbitrer entre des attentes parfois contradictoires&nbsp;? Pour cela, il nous faut une nouvelle économie politique, fondée sur une responsabilité renouvelée des trois acteurs-clés&nbsp;: l’État, les entreprises et le secteur financier. L’État définit les politiques publiques, comme il l’a fait pour le programme nucléaire, le TGV ou l’aménagement du territoire. Les entreprises sont les fers de lance de la révolution industrielle par leurs innovations et investissements. Quant au secteur financier, sa mission est d’allouer les capitaux au financement de ces investissements. Ces trois niveaux se complètent et s’ajustent, mais ils ne peuvent pas aller contre les populations. C’est pourquoi il faut rejeter les positions trop idéologiques. On a trop longtemps présenté la transition comme une question de morale marquée par une grille de lecture simpliste qualifiant certaines activités de «&nbsp;vertes&nbsp;» et d’autres de «&nbsp;brunes&nbsp;», comme la frontière entre le bien et le mal. La transition est au contraire une démarche de progrès, qui doit aligner les intérêts des organisations et des citoyens sur des objectifs partagés. C’est le fondement du processus démocratique. Et surtout, le sens même du mot transition a parfois été oublié&nbsp;: une transition, par définition, prend du temps, elle suppose d’investir, d’accompagner, de transformer l’existant. L’enjeu n’est pas d’allouer le capital à ce qui est déjà vert mais d’allouer d’abord des ressources à ce qui est aujourd’hui brun&nbsp;- c’est-à-dire près de 90  % de l’économie - pour qu’il devienne progressivement vert. À l’échelle de l’entreprise, cela signifie que le CO 2 doit être géré comme une ressource rare, de même que la liquidité. La stratégie doit prendre en compte les fonds propres et les flux de trésorerie, mais aussi intégrer la maîtrise de ses émissions de CO 2 dans l’activité. La gouvernance remonte de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises, ndlr) vers le financier, en passant par le contrôle de gestion. In fine, c’est l’exécutif de l’entreprise qui doit effectuer les arbitrages et les soumettre au conseil d’administration pour validation. Où placer la limite en termes de rentabilité économique, d’incidence sur les finances publiques ou d’équité sociale&nbsp;? L’histoire du XXI e siècle ne se résumera pas à l’environnement. L’histoire du monde repose sur des puissances qui rivalisent pour se renforcer. La nécessaire transformation écologique et économique est aussi une question de souveraineté. Elle vise à répondre à une externalité - le réchauffement -, de nature à peser sur la qualité de vie des générations futures. À court terme, sa valeur d’usage pour le consommateur est faible. La responsabilité de la fonction politique est de trouver le bon équilibre dans la répartition des coûts&nbsp;: entre le consommateur, le contribuable et le capital. Sur ce dernier point, les objectifs classiques de rentabilité (15 % de rendement) sont clairement inadaptés à la nature et à la durée de ces investissements. Propos recueillis par Sylvie Guyony Yves Perrier, président de l’Institut de la finance durable. «&nbsp;L’enjeu n’est pas d’allouer le capital à ce qui est déjà vert mais d’allouer d’abord des ressources à ce qui est aujourd’hui brun - c’est-à-dire près de 90  % de l’économie - pour qu’il devienne progressivement vert.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 9 : Rendre explicites les arbitrages et les renoncements \ 53 Attendre d’être certain peut aussi faire perdre une opportunité Pour Paola Fabiani, il est possible de porter une ambition avec conviction, à condition de rester ouvert, à l’écoute et de s’adapter pour la réaliser. Aux yeux de la cheffe d’entreprise et vice-présidente du Medef, un dirigeant doit savoir remettre en question la manière d’atteindre un objectif, voire y renoncer. Paola Fabiani, vice-présidente du Medef et présidente fondatrice de Wisecom. THÈME 9 RENDRE EXPLICITES LES ARBITRAGES ET LES RENONCEMENTS Atout Risk Manager&nbsp;: Pourquoi est- il souvent plus facile de décider d’investir que d’arrêter un projet&nbsp;? Paola Fabiani&nbsp;: Investir, c’est ouvrir une perspective, embarquer une équipe, répondre à une ambition. Arrêter, c’est accepter de revoir une décision que l’on a soi-même portée. Quand on est chef d’entreprise, cette dimension personnelle compte&nbsp;: on a convaincu, parfois rassuré, et l’on n’a pas envie de décevoir. Il y a aussi une vraie difficulté à distinguer un projet qui a besoin de temps d’un projet qui ne tient plus ses promesses. Notre métier nous oblige à évoluer en permanence, notamment avec l’IA. Il faut de la conviction pour avancer, mais aussi pouvoir remettre en question la manière d’y parvenir. Mes fonctions au Medef confirment encore plus ce regard&nbsp;: derrière un investissement, il y a des emplois, mais aussi des partenaires, parfois tout un territoire. Cela rend l’arrêt difficile, mais donne aussi une responsabilité supplémentaire&nbsp;: préserver la pérennité de l’entreprise. Comment éviter que les ressources déjà engagées ne conduisent à poursuivre un projet coûte que coûte&nbsp;? L’argument selon lequel «&nbsp;on a déjà tellement investi&nbsp;» est compréhensible, mais ne suffit pas à justifier la suite. La question que je trouve utile est&nbsp;: «&nbsp;Avec ce que nous savons aujourd’hui, engagerions-nous les moyens qu’il reste à investir&nbsp;?&nbsp;» Cela oblige à regarder ce que le projet peut encore apporter, ce qu’il faudra y consacrer et ce que l’on ne pourra pas faire pendant ce temps. Les équipes doivent pouvoir dire qu’un résultat n’est pas au rendez-vous, sans avoir le sentiment de désavouer leur travail. Principe encore plus vrai dans le monde accéléré par l’IA où l’innovation nécessite une philosophie du test and learn réellement partagée à tous les niveaux. Et arrêter ne signifie pas forcément tout perdre&nbsp;: des compétences, des outils ou des apprentissages peuvent être réutilisés. Expliquer ce que l’on conserve aide à donner du sens à la décision. Faut-il définir dès le départ les critères de réorientation ou d’arrêt d’un investissement&nbsp;? Oui, parce qu’il est plus facile d’en parler avant que chacun ne se soit attaché au projet. Je trouve utile de préciser ce que l’on cherche à obtenir, à quelle échéance, avec quelle enveloppe et quelles limites on ne souhaite pas dépasser. Ces repères doivent être concrets&nbsp;: adoption par les clients ou les équipes, qualité de service, équilibre économique, charge de travail. Un gain de productivité perd de son intérêt s’il dégrade la relation client ou épuise les collaborateurs. Pour autant, un seuil non atteint ne doit pas déclencher mécaniquement l’arrêt du projet. Il doit ouvrir une discussion&nbsp;: avons-nous besoin de temps, faut-il modifier le périmètre ou l’hypothèse de départ est-elle devenue fausse&nbsp;? Prévoir ces rendez-vous permet de décider plus sereinement, avec plusieurs regards, plutôt que sous la pression d’un dépassement de budget. Quelle place donner à l’expérience et au jugement lorsque l’information disponible est incomplète&nbsp;? Une place importante, parce qu’un dirigeant dispose rarement de toutes les informations au moment de décider, ce qui est encore plus vrai actuellement où tout est assez mouvant&nbsp;: géopolitique, innovation, social, sociétale. Attendre d’être certain peut aussi avoir pour conséquence de laisser passer une opportunité. L’expérience aide à poser les bonnes questions et à repérer ce qui mérite d’être creusé. Mais elle peut nous enfermer dans ce qui a fonctionné hier. Je crois beaucoup aux regards croisés&nbsp;: les chiffres, les retours du terrain, les clients, les équipes et les échanges entre entrepreneurs. C’est aussi l’intérêt du partage entre pairs et d’une organisation comme le Medef&nbsp;: confronter ses réalités avec d’autres dirigeants pour s’inspirer et ne pas s’enfermer dans des schémas limitants. Quand l’incertitude reste forte, je préfère avancer par étapes, limiter l’engagement initial et préciser ce qui nous ferait changer d’avis. Le jugement sert alors à choisir le prochain pas, puis à le réévaluer. Propos recueillis par Charles de Toirac «&nbsp;Quand l’incertitude reste forte, je préfère avancer par étapes, limiter l’engagement initial et préciser ce qui nous ferait changer d’avis.&nbsp;» ATO U T R I S K MANAGER 54 / 54 / DOSSIER Le siècle du risk management, vraiment ? Sa position n’est certes pas toujours confortable. Pourtant, le risk manager a plus que jamais le devoir de contribuer à la qualité des décisions d’une organisation. Quitte à porter la contradiction, il se doit de rendre les décisions plus lucides, les risques consentis plus conscients et les stratégies plus robustes face à l’incertitude. Denis Kessler l’avait annoncé&nbsp;: «&nbsp;Le XXI e siècle sera celui du risk management ou ne sera pas&nbsp;». Un quart de siècle plus tard, la formule prend un relief singulier&nbsp;: le risque est devenu la matière même de choix stratégiques pris sous contrainte, dans l’incertitude et l’interdépendance. Le paradoxe est là&nbsp;: jamais les organisations n’ont autant parlé des risques, et rarement elles ont eu autant de mal à les intégrer dans leurs arbitrages. Le risk management s’est institutionnalisé, professionnalisé, outillé. Mais cette reconnaissance garantit-elle qu’il pèse sur les décisions ? Ici se joue la prochaine étape de notre profession. Le risk management a trouvé sa place. Il lui reste à pouvoir infléchir plus les choix. Cela suppose d’intervenir lorsque les options sont ouvertes, de relier le risque aux ambitions et de faire de l’incertitude une matière d’arbitrage. À défaut, le succès du risk management pourrait se retourner contre lui. Le danger n’est plus son absence, mais sa ritualisation&nbsp;: une fonction partout présente, qui accompagne la décision sans toujours contribuer à la former. C’est là que commence le devoir de contradiction. Non comme un droit de veto, mais comme une contribution à la qualité de la délibération. Le risk manager fait apparaître ce que l’enthousiasme stratégique, l’urgence ou la puissance des modèles laissent hors champ&nbsp;: dépendances, irréversibilités, effets de second ordre, hypothèses silencieuses. Savoir dire «&nbsp; non&nbsp; » est parfois nécessaire. Mais la question la plus exigeante demeure&nbsp;: à quelles conditions pouvons-nous dire oui lucidement ? Toute stratégie sérieuse est une prise de risque&nbsp;; toute transformation déplace les vulnérabilités autant qu’elle François Beaume, président de l’Amrae, vice-président senior risques et assurances de Sonepar. «&nbsp;La maturité se mesure moins au nombre de comités qu’à la possibilité réelle de rouvrir une décision. » THÈME 10 FAIRE DU RISK MANAGER UN ACTEUR DE LA DÉCISION N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 10 : Faire du risk manager un acteur de la décision \ 55 crée des opportunités. Il ne s’agit donc pas d’opposer risque et performance, mais d’examiner la qualité du risque consenti&nbsp;: est-il compris, assumé, réversible, finançable ? L’organisation sait-elle encore agir si le scénario central se dérobe ? L’intelligence artificielle aiguise cet enjeu. En produisant vite des réponses cohérentes, elle peut donner à une hypothèse l’apparence d’un fait. Le risk manager n’a pas à rivaliser avec la machine dans le traitement de l’information, mais à réintroduire ce qu’elle ne peut assumer&nbsp;: la finalité, le contexte, le doute et la responsabilité. Mais le devoir de contradiction ne peut reposer sur le seul courage individuel&nbsp;: il engage la gouvernance, la profession et ses associations. Former techniquement des gestionnaires de risques ne suffit plus&nbsp;; il faut préparer des professionnels capables de tenir une position minoritaire et de transformer une alerte en alternative. La maturité se mesure moins au nombre de comités qu’à la possibilité réelle de rouvrir une décision. Denis Kessler avait peut-être moins formulé une prophétie qu’une alternative. Le XXI e siècle sera celui du risk management s’il accepte de ne plus être seulement une fonction qui décrit, sécurise ou rassure, mais une discipline qui éclaire les renoncements autant que les ambitions. L’enjeu n’est pas d’identifier tous les risques, mais de préserver les conditions d’un choix éclairé. Propos recueillis par Charles de Toirac ATO U T R I S K MANAGER 56 / 56 / DOSSIER Un registre de risques reste lettre morte s’il ne change aucun choix Investir dans la transition difficile à assurer, déployer l’IA sans connaître ses effets sur les responsabilités, les données et les dépendances technologiques… Le risk manager doit faciliter les arbitrages. Président de Ferma, administrateur de l’Amrae, Philippe Cotelle, qui œuvre chez Airbus Defence &amp; Space, replace le rôle des risk managers au centre de l’entreprise. THÈME 10 FAIRE DU RISK MANAGER UN ACTEUR DE LA DÉCISION Atout Risk Manager&nbsp; : Comment les risk managers passent-ils du rôle de gardiens du risque à celui d’architectes des décisions et de la résilience&nbsp;? Philippe Cotelle&nbsp;: En comprenant les métiers avant de présenter une cartographie des risques. Les opérationnels connaissent leurs fragilités et souvent les solutions&nbsp;; notre rôle est de relier ces connaissances, d’en évaluer les conséquences et d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Un registre de 250 risques que nul ne lit ne remplit pas cette mission. Posons-nous plutôt cette question&nbsp;: quelles décisions avons-nous fait évoluer avant qu’elles ne soient prises&nbsp;? Montaigne invitait à former le jugement plutôt qu’à accumuler le savoir. C’est notre défi. Il faut des données fiables, un mandat clair, l’accès aux décideurs, et l’autorité pour réunir les experts. ESG, intelligence artificielle, assurance&nbsp;: cinq continents, trois visions&nbsp;? Les priorités varient bien évidemment selon les pays et les continents, mais toute entreprise doit décider au croisement de la durabilité, de l’innovation et de la protection. Les spécificités régionales sont inévitables, mais la contribution du risk manager à la résilience répond à la même ambition. Le double appel à agir que j’ai lancé début octobre, au Forum Ferma (1) &nbsp;porte sur deux points : engager un dialogue général avec le marché pour lever le paradoxe de l’IA, en clarifiant les garanties d’assurance pour accompagner la transformation numérique des entreprises. Mais aussi la nécessité de construire des partenariats assurés-assureurs à long terme, avec des engagements réciproques qui résistent aux crises, et répondent à la vision, certes européenne, mais à vocation globale consistant à donner aux entreprises la visibilité nécessaire pour investir, innover et renforcer leur résilience. Dans un monde en guerre classique et hybride, le risk manager a-t-il une chance d’être entendu&nbsp;? Il se fait entendre en traduisant un conflit en décisions opérationnelles. Un port fermé, des semi-conducteurs indisponibles ou une cyberattaque peuvent provoquer un même enchaînement&nbsp;: production arrêtée, trésorerie sous pression, clients perdus. L’angle mort est souvent la connexion entre les risques, davantage que le risque oublié. Il faut tester les dépendances, préparer des alternatives et définir les seuils qui déclencheront l’action. Les conséquences peuvent devancer les circuits de gouvernance, et tout le défi de la résilience est d’être capable de tester aujourd’hui nos choix à l’aune de plusieurs scénarios plausibles, plutôt que de prédire le prochain choc. Écouter son risk manager, est-ce protéger ses investisseurs&nbsp;? Oui, car il transforme la connaissance du risque en choix d’allocation du capital. Une protection contre les inondations, par exemple, doit être comparée à d’autres investissements selon les pertes qu’elle éviterait et l’activité qu’elle préserverait. Avec Open Sesame, Ferma et le WBCSD (2) œuvrent à rendre cette démonstration crédible&nbsp;: mesurer l’exposition, établir l’efficacité des mesures et traduire leur bénéfice en valeur financière. Le défi est celui de la mise en œuvre. Les données existent, encore faut-il les transformer en actions. Comment une analyse conduit-elle à revoir un investissement, réduire une dépendance ou renforcer la continuité d’activité&nbsp;? Surtout, comment démontrer une valeur ajoutée mesurable&nbsp;: pertes évitées, capital mieux alloué, opportunités saisies&nbsp;? L’efficacité de la gestion des risques se juge à ces résultats. Le risk manager doit mettre sa fonction centrale et son savoir au service de l’entreprise pour lui permettre d’investir et de croître en connaissance de cause. Philippe Cotelle, président de Ferma, administrateur de l’Amrae. «&nbsp;Former le jugement plutôt qu’accumuler le savoir. » Anticipating changes Shaping the future FERMA Les associations de risk managers peuvent-elles peser sur la sagesse des dirigeants&nbsp;? Ce doit même être leur objectif premier&nbsp;! Elles doivent traiter ensemble les questions et les méthodes qui dépassent le cadre d’une entreprise, mettre le savoir en commun et le transformer en moyens d’agir. Elles doivent aider les risk managers à prendre leur place auprès des dirigeants&nbsp;: éclairer les décisions, démontrer une valeur ajoutée mesurable et porter la réflexion au-delà des urgences du trimestre ou de l’année. Cela suppose des alternatives opérationnelles et stratégiques pour préparer l’entreprise à plusieurs futurs possibles. Un registre de risques reste lettre morte s’il ne change aucun choix. À nous de transformer cette connaissance collective en outils pour les entreprises et en propositions pour les assureurs et les pouvoirs publics. L’influence se construit par l’utilité. Propos recueillis par Charles de ToiracN°50 I AUTOMNE 2026 Thème 10 : Faire du risk manager un acteur de la décision \ 57 1. Fédération des associations européennes de risk management 2. Conseil mondial des affaires pour le développement durable (WBCSD) «&nbsp;Il faut tester les dépendances, préparer des alternatives et définir les seuils qui déclencheront l’action. » Peser sur les décisions des dirigeants d’entreprise Président du Club francophone du management des risques et des assurances, Francorisk, Marc de Pommereau estime que les associations professionnelles doivent peser sur les décisions des dirigeants d’entreprises. En étant proches de leurs propres instances représentatives. Atout Risk Manager&nbsp;: Hier gardien des risques, le risk manager peut-il devenir architecte des décisions et de la résilience&nbsp;? Marc de Pommereau&nbsp;: Dans la zone d'Afrique francophone, la fonction de risk manager est assez peu développée dans les entreprises. Les risques étant peu identifiés, il en est peu le gardien. En revanche, le développement du risk management auquel œuvre le Club Francorisk et les associations locales amènerait à promouvoir un risk manager plutôt architecte pour construire une approche réelle et pragmatique de la gestion des risques. Il serait également l'artisan de la prévention des risques en tenant compte des réalités et des cultures locales. ATO U T R I S K MANAGER 58 / 58 / DOSSIER ESG, intelligence artificielle, assurance&nbsp;: cinq continents, trois visions&nbsp;? Si l’Afrique est bien un continent, elle recouvre une grande diversité de situations nationales. Difficile de parler d'une vision commune du continent. Cependant, la langue française facilitant l'échange au sein de l'Afrique francophone, une recherche d'une vision partagée pourrait se dessiner tout en marquant l'importance de tenir compte de la réalité de chacun. Les questions de l'ESG (environnement, social et gouvernance, NDLR) y ont une importance variable en fonction des priorités données au développement du pays et de sa position dans un contexte Nord-Sud. L'IA touche le monde entier sans frontières. Le continent est en particulier la sous-région ayant réalisé le " saut de la grenouille" par le développement du téléphone mobile et de ses applications. Les pays africains sont concernés comme le reste du monde par les risques de l'IA. S'il doit y avoir une vision commune, elle serait celle de l'urgence de travailler à la prévention, point de passage obligé des solutions de transfert. Quant à l’assurance, plus que sur les autres continents, elle doit gagner la confiance de la société africaine. Pour des raisons héritées du passé et de la culture, l'assurance doit impérativement trouver une place honorable. Le taux de pénétration du continent est estimé à 2,8  % contre 6,5&nbsp;% au niveau mondial. Sachant que l'Afrique australe- et notamment l'Afrique du Sud - concentre une grande partie du marché, l'Afrique de l'Ouest et l'Afrique centrale restent nettement moins pénétrées. Le potentiel de croissance en raison du développement démographique et des besoins de consommation permet d’envisager un potentiel de développement très important notamment en micro- assurance, santé, agriculture et distribution numérique. Dans un monde en guerre classique et hybride, le risk manager bénéficie-t-il d’une certaine écoute&nbsp;? En Afrique francophone, la vision du risk management doit être comprise pour que le risk manager soit reconnu et entendu en particulier sur les risques géopolitiques dont l'importance est de plus en prégnante avec la multipolarisation du monde. La vision commune serait de former au risk management et au métier du risk manager. Écouter son risk manager signifie-t-il protéger ses investisseurs&nbsp;? Les investisseurs en Afrique veulent écouter les risk managers, pour le moins disposer de cartographie des risques. Il faut donc développer les outils de cartographie des risques. Les associations de risk managers peuvent-elles influencer les dirigeants&nbsp;? Peut-être plus qu'ailleurs, compte tenu du faible niveau d'implantation du métier, les associations de risk managers doivent peser sur la sagesse des dirigeants, notamment en étant proches et reconnues des instances patronales. Propos recueillis par Charles de Toirac Marc de Pommereau, président du Club Francorisk. «&nbsp;Les investisseurs en Afrique veulent écouter les risk managers, pour le moins disposer de cartographie des risques.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 10 : Faire du risk manager un acteur de la décision \ 59 Le risk manager, d’abord écouté puis partie prenante de la décision Alors que la guerre hybride s’ajoute aux conflits traditionnels, le risk manager ne peut rester un simple conseiller, un gardien de l’intégrité de l’activité de la société. À l’avenir, il semble avoir vocation à devenir décisionnaire. Annacel Natividad, présidente de Parima, l’association des risk managers de la zone Asie-Pacifique, répond à nos questions. Annacel Natividad, présidente de Parima et directrice des risques d’Aboitiz Foods (Philippines) Atout Risk Manager&nbsp;: Pensez-vous qu’à l’avenir, le rôle du responsable des risques puisse s’étendre au-delà de la simple prévention pour englober la résilience, voire la mise en œuvre des décisions ? Annacel Natividad&nbsp;: Oui, mais posons-nous la question différemment. Plutôt que de demander «&nbsp;Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?&nbsp;», nous devrions nous demander «&nbsp;Comment devons-nous réussir ?&nbsp;». Trois leviers nous permettront d’y parvenir. Premièrement, une excellente compréhension de l’activité de l’entreprise&nbsp;: ses enjeux, ses objectifs et ses sources de revenus. Deuxièmement, la priorité donnée à la qualité de la décision plutôt qu’à l’évitement des risques, ce qui implique de prendre les risques appropriés tout en respectant l’appétence au risque définie par l’entreprise. Troisièmement, considérer la résilience comme une véritable capacité opérationnelle plutôt que comme un simple plan consigné dans un classeur. Cela suppose la réalisation régulière d’exercices fondés sur des scénarios, une définition claire des pouvoirs de décision en situation de crise et une culture favorisant la remontée rapide des mauvaises nouvelles. Un test simple suffit&nbsp;: les dirigeants consultent-ils le gestionnaire des risques avant de prendre des décisions, faisant de lui l'architecte de ces décisions ? Ou bien après la crise, le cantonnant au rôle de gardien des risques ? Aujourd'hui, les critères ESG, l'intelligence artificielle et l'assurance sont des préoccupations majeures pour les gestionnaires de risques, sur les cinq continents. Cela implique-t-il trois perspectives différentes ? Trois perspectives ? Pas vraiment. Le dénominateur commun à toutes les régions reste l'approche fondée sur le risque. Je dirais que les enjeux sont communs mais que les points de départ diffèrent, et cette disparité représente un risque en soi. L'Europe est fortement réglementée, les États-Unis sont fragmentés et l'Asie forme une mosaïque de marchés à des stades de développement très variés. L'intelligence décisionnelle n'est pas nouvelle, mais elle doit désormais constituer une compétence-clé pour les professionnels du risque, au même titre que la connaissance du métier. En Asie, l'accès à des données de qualité a longtemps été un défi. L'IA a amélioré la qualité des recommandations fondées sur les données transmises à la direction et aux conseils d'administration, THÈME 10 FAIRE DU RISK MANAGER UN ACTEUR DE LA DÉCISION «&nbsp;La priorité donnée à la qualité de la décision plutôt qu’à l’évitement des risques.&nbsp; » ATO U T R I S K MANAGER 60 / 60 / DOSSIER mais d'importantes disparités subsistent. Les questions fondamentales sont identiques partout&nbsp;: qualité des données, responsabilité, erreurs de modélisation, exposition en matière de propriété intellectuelle et responsabilité juridique. Les assureurs réévaluent les risques climatiques mais aussi, et de plus en plus, les expositions liées à l'IA, qu'ils perçoivent souvent comme des risques «&nbsp;silencieux&nbsp;» au sein des polices d’assurance existantes. Les gestionnaires de risques agissent comme des intermédiaires entre l'assuré et l'assureur. Nous devons déterminer quels risques transférer, lesquels conserver et lesquels gérer en interne. La peste porcine africaine en est une bonne illustration&nbsp;: il s'agit d'un risque pour lequel les entreprises peuvent rechercher une couverture sur le marché londonien, mais qui nécessite également une gestion interne rigoureuse. Quel rôle et quelle influence un gestionnaire des risques peut-il avoir dans un monde de plus en plus marqué par les conflits conventionnels et hybrides ? Il peut jouer trois rôles distincts. Nous agissons comme des lanceurs d’alerte précoces, en fournissant des évaluations prospectives qui alimentent la cartographie des fournisseurs. Nous apportons par ailleurs des analyses et une planification stratégique, en reliant des problématiques apparemment sans rapport. La cybersécurité et la logistique, par exemple, peuvent apparaître comme des problèmes distincts dans l’organigramme, mais constituent souvent un seul et même problème pour l’entreprise. Enfin, nous aidons la direction à agir en situation d’incertitude en établissant des mécanismes d’alerte et des cadres de prise de décision, afin que l’organisation ne réagisse pas à l’actualité au seul gré des événements. Finalement, pensez-vous que le risk manager est destiné à devenir un jour directeur général ? C’est certainement une évolution plausible, et je la vois déjà se produire. Mon propre directeur général est un ancien risk manager, et un autre ancien risk manager (également auditeur) dirige aujourd’hui une entreprise de production d’électricité aux Philippines. Les risk managers sont formés à appréhender l’entreprise dans son ensemble, à arbitrer entre différents enjeux et à prendre des décisions dans l’incertitude, qui sont précisément les compétences dont un directeur général a besoin. Pour ma part, je dirige également un établissement d’enseignement familial, ce qui me permet d’appliquer ces principes dans un contexte très différent. Propos recueillis par Guy Dutheil N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 10 : Faire du risk manager un acteur de la décision \ 61 Aider à prendre des décisions éclairées sous pression Vice-président chargé de la gestion des risques et des assurances chez MacAndrews &amp; Forbes Incorporated, Manuel Padilla préside la Rims, association professionnelle mondiale née aux États-Unis et disposant de plusieurs « antennes » dans le monde. Il estime que la profession doit aider les dirigeants à mieux comprendre comment l'incertitude peut affecter la stratégie, la performance et la pérennité de l'entreprise. Atout Risk Manager&nbsp; : Comment les risk managers passent-ils du rôle de gardiens du risque à celui d’architectes des décisions et de la résilience&nbsp;? Manuel Padilla : La gestion des risques a considérablement évolué au cours des dernières décennies. Notre responsabilité principale va désormais bien au-delà de l’identification des expositions et de la protection des actifs physiques ; nous devons aider les dirigeants à comprendre comment l’incertitude peut avoir un impact sur les objectifs stratégiques, la performance opérationnelle, ainsi que la valeur et la pérennité à long terme de l’entreprise. Pour devenir de vrais architectes de la prise de décision, les risk managers doivent faire partie du conseil d’administration. La force de notre profession réside dans l’intégration de nos compétences, en reliant l’évaluation stratégique des risques, le financement des risques, l’assurance et la résilience opérationnelle au sein d’une discipline stratégique cohérente. Comment l’intelligence artificielle, les critères ESG et le secteur de l’assurance redéfinissent-ils la profession selon les régions&nbsp;? La technologie et les cadres réglementaires mondiaux jouent un rôle central dans la transformation de l’évaluation des risques et la façon de communiquer avec la direction générale. L’intelligence artificielle est une «&nbsp;intelligence augmentée&nbsp;», une capacité qui renforce le jugement humain grâce à la modélisation de scénarios complexes et à la reconnaissance de schémas, sans pour autant se substituer à l’expérience professionnelle. THÈME 10 FAIRE DU RISK MANAGER UN ACTEUR DE LA DÉCISION Manuel Padilla, président de la Risk and insurance management society (Rims) «&nbsp;Pour devenir de vrais architectes de la prise de décision, les risk managers doivent faire partie du conseil d’administration.&nbsp;» L’IA a également un impact sur le financement des risques et les processus de gestion des sinistres. Alors que les assureurs et les courtiers l’intègrent de plus en plus dans leurs processus de souscription et de renouvellement, des questions se posent quant à la transparence, l’efficacité et la valeur ajoutée que ces outils apportent aux professionnels du risque. Autre inquiétude, l’érosion des relations qui ont traditionnellement défini le secteur de l’assurance. Les programmes de gestion des risques reposent sur la confiance, la collaboration et l’échange d’expertise entre les professionnels du risque, les courtiers et les souscripteurs. Lorsque les interactions sont automatisées et axées sur la collecte d’informations plutôt que sur la compréhension des risques spécifiques à une entreprise, les relations deviennent purement transactionnelles. L’IA a le potentiel d’améliorer la souscription et de gagner en efficacité, mais ces gains ne doivent pas se faire au détriment du jugement humain, d’un dialogue constructif et de la responsabilité. Une plus grande transparence sur la manière dont l’IA est utilisée, une communication plus claire sur son objectif et un engagement continu de toutes les parties seront essentiels pour garantir que la technologie non seulement préserve, mais renforce également ces relations fondamentales qui sont le moteur du secteur depuis des décennies. En parallèle, l’évolution des attentes en matière d’ESG exige des gestionnaires de risques qu’ils concilient les obligations régionales, sociales et réglementaires ayant des implications mondiales. Une culture de gouvernance ancrée garantit que la prise de conscience des risques, les considérations éthiques et la résilience à long terme soient prises en compte dans les choix stratégiques quotidiens et la prise de décision au niveau du conseil d’administration. Ces initiatives s’appuient sur l’assurance et le financement des risques, qui restent essentiels à la protection du bilan, la préservation de la liquidité et la continuité opérationnelle. Quelle influence les professionnels du risque peuvent-ils exercer dans un monde de plus en plus marqué par les tensions géopolitiques et les menaces hybrides&nbsp;? Nous évoluons dans un environnement interconnecté où se croisent tensions géopolitiques, cybermenaces, fragilité des chaînes d’approvisionnement, désinformation et volatilité économique. Alors que d’aucuns qualifient cette réalité de «&nbsp;polycrise&nbsp;», notre profession doit s’attacher à développer des «&nbsp; poly-solutions&nbsp; », c’est-à-dire l’application collective de stratégies concrètes et une vision prospective pour relever des défis multidimensionnels. Notre plus grande contribution stratégique ne réside pas dans la tentative de prédire chaque crise, mais dans le renforcement de la capacité de l’entreprise à naviguer dans l’incertitude et à prendre des décisions éclairées sous pression. Comment nos associations peuvent-elles renforcer la voix des risk managers et leur contribution à la direction des entreprises&nbsp;? Les associations professionnelles mondiales telles que l’Amrae et la Rims ont pour mission essentielle de développer et renforcer la voix et l’influence de la pratique de la gestion des risques. Bien que nos membres évoluent dans des contextes réglementaires et culturels distincts, nos principaux défis sont communs. En nous engageant tous dans la coopération internationale, un leadership éclairé, des normes professionnelles et l’échange d’idées sur les pratiques, nous pouvons faire en sorte que les professionnels du risque soient considérés comme des partenaires stratégiques indispensables. Nous devons doter nos membres des compétences nécessaires pour occuper un poste au sein des directions générales. Dans ce 50 e numéro du magazine de l’Amrae, rendons hommage aux progrès remarquables de notre profession, ensemble, nous en façonnons l’avenir. Et cet avenir ne sera pas uniquement défini par les risques que nous identifions, mais également par les décisions sur lesquelles nous exerçons une influence, la résilience que nous renforçons et les solutions stratégiques que nous élaborons ensemble. Au nom de Rims, je félicite l’Amrae pour cette étape extraordinaire et me réjouis à la perspective des prochaines décennies de succès partagé. Propos recueillis par Charles de ToiracATO U T R I S K MANAGER 62 / 62 / DOSSIER N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 10 : Faire du risk manager un acteur de la décision \ 63 Regarder les risques en face, assumer les arbitrages et préserver la liberté d’action Pour Franck Baron, président de la Fédération internationale des associations de gestion des risques et des assurances (Ifrima) et directeur des risques d’International SOS, la question n’est plus de savoir si les dirigeants doivent écouter leur risk manager. Mais de savoir combien de décisions stratégiques ils peuvent encore se permettre de prendre sans lui. Atout Risk Manager&nbsp;: A l'aune de votre expérience internationale, faut-il parler de poids ou d'influence du risk manager dans les entreprises ? Franck Baron&nbsp;: Le prochain choc ne ressemblera probablement pas au précédent. Pourtant, nombre d’organisations continuent de décider à partir de modèles conçus pour un monde plus stable, plus prévisible et plus cloisonné. Face aux crises géopolitiques, climatiques, technologiques et économiques qui se propagent désormais en chaîne, décider sans comprendre ses dépendances n’est plus de l’audace, c’est de l’aveuglement. Le risk manager doit donc quitter la périphérie du pouvoir pour entrer au cœur de la décision. Non pour empêcher l’entreprise d’avancer, mais pour lui permettre de progresser sans perdre sa capacité d’agir. Pendant longtemps, le risk manager a été considéré comme le gardien des risques&nbsp;: celui qui cartographie les menaces, organise leur financement et rappelle les règles lorsque l’entreprise s’approche de la ligne rouge. Cette époque est révolue. Le risque, matière première de la décision ? Le risque n’est plus un sujet que l’on examine après avoir défini la stratégie. Il est devenu l’une des matières premières de toute décision stratégique. Géopolitique, climat, intelligence artificielle, cybermenaces et tensions sur les chaînes d’approvisionnement ne sont plus des scénarios isolés. Ces risques se combinent, s’accélèrent et provoquent des effets en cascade que les modèles traditionnels peinent à saisir. Le risk manager ne peut donc plus se contenter de sécuriser les décisions prises par d’autres. Il doit contribuer à les construire, les éprouver et, lorsque cela est nécessaire, les remettre en question. Prévoir moins, préparer mieux ? Le risk manager de demain ne sera pas celui qui prétend prévoir le prochain choc. Il sera celui qui aide l’entreprise à s’y préparer. Sa première mission consiste à révéler les dépendances critiques, confronter les ambitions stratégiques aux capacités réelles de l’entreprise et envisager plusieurs futurs possibles plutôt qu’à défendre une prévision unique. Il doit également rendre explicites les arbitrages que les entreprises préfèrent parfois différer&nbsp;: quelles activités protéger en priorité&nbsp; ? quel niveau de redondance financer&nbsp; ? quelles dépendances technologiques, humaines ou géographiques accepter&nbsp; ? jusqu’où transformer notre modèle pour préserver notre capacité d’action&nbsp;? C’est en cela que le risk manager devient un architecte de la décision et de la résilience. Il ne demande plus seulement&nbsp;: «&nbsp;Que peut-il arriver&nbsp;?&nbsp;». Il pose une question plus exigeante&nbsp;: «&nbsp;Quelle organisation voulons-nous être lorsque cela arrivera&nbsp;?&nbsp;» La résilience a un coût, le manque de préparation en a un toujours plus élevé. Le risque n’a pas la même définition partout dans le monde ? Mon expérience internationale m’a appris qu’il n’existe pas de lecture universelle du risque. L’Europe met volontiers l’accent sur la réglementation, la protection des parties prenantes et la démonstration de conformité. L’Amérique du Nord accorde davantage de place à l’innovation, à la responsabilité et à la création de valeur. L’Asie se distingue souvent par son pragmatisme, sa rapidité d’adoption et sa recherche d’échelle. Dans les autres régions, les approches se construisent à partir de vulnérabilités, de priorités économiques et de réalités sociales propres. Les critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance), l’intelligence artificielle et l’assurance sont perçus avec des cultures différentes. Aucune de ces visions ne peut, à elle seule, devenir le modèle du monde. Le défi consiste à établir des principes communs sans imposer une uniformité artificielle. Le risk manager international devient alors un trait d’union entre les Franck Baron, directeur des risques d’International SOS et président d’Ifrima. THÈME 10 FAIRE DU RISK MANAGER UN ACTEUR DE LA DÉCISION ATO U T R I S K MANAGER 64 / 64 / DOSSIER territoires, les cultures et les différentes perceptions de ce qui est acceptable. L’intelligence artificielle illustre parfaitement cette responsabilité. Il ne s’agit pas de choisir entre innovation et contrôle, mais de réunir les conditions d’une innovation responsable&nbsp;: préserver le jugement humain, gouverner les données, renforcer la cybersécurité, assurer la transparence et maîtriser les dépendances technologiques. Être entendu avant que les options ne disparaissent ? La guerre contemporaine ne se déroule plus seulement sur les champs de bataille. Elle touche les réseaux numériques, l’information, les infrastructures, les routes commerciales et les chaînes logistiques. Elle menace les personnes, perturbe les opérations et fragilise la confiance. Dans cet environnement, le risk manager ne doit pas seulement être consulté après la crise. Il doit être entendu avant que les options ne disparaissent. Pour gagner en écoute, il doit sortir du langage technique et adopter celui de la décision. Un dirigeant d’entreprise n’a pas besoin d’une liste supplémentaire de menaces, il doit comprendre ce qui peut interrompre l’activité, mettre les collaborateurs en danger, fermer un marché ou détruire durablement la confiance. L’influence du risk manager ne se mesure donc plus à l’exhaustivité de sa cartographie mais à sa capacité à faire évoluer une décision avant qu’elle ne devienne irréversible. La lucidité protège mieux que la prudence ? Écouter son risk manager ne signifie pas devenir plus prudent, mais être plus lucide. Protéger les investisseurs et les actionnaires ne consiste pas seulement à respecter les règles ou transférer certains risques au marché de l’assurance. Cela suppose de comprendre où la valeur est réellement vulnérable, quelles dépendances peuvent la détruire et quelles capacités permettront de la préserver dans la durée. Le risk manager protège la valeur lorsqu’il empêche l’optimisme stratégique de devenir un aveuglement collectif. Il la protège aussi lorsqu’il permet à l’entreprise de prendre, en connaissance de cause, les risques indispensables à son développement. La bonne gouvernance ne cherche donc pas à éliminer le risque. Elle organise un dialogue exigeant sur les risques que l’entreprise veut, peut et doit prendre. De l’expérience individuelle à l’influence collective ? Aucun risk manager, aucune entreprise, aucun pays ne peut aujourd’hui comprendre seul l’ensemble des transformations en cours. Les associations professionnelles du risk management portent, à cet égard, une responsabilité grandissante. Elles doivent faire circuler les signaux faibles entre les continents, confronter les pratiques et rapprocher les entreprises, les pouvoirs publics et le marché de l’assurance. Elles doivent surtout transformer l’expérience de leurs adhérents en intelligence collective, puis cette intelligence en capacité d’influence. Si ces associations professionnelles ne peuvent garantir la sagesse des dirigeants, elles peuvent combattre l’isolement des décisions, le confort des certitudes et la tyrannie du court terme. C’est la vocation de l’Amrae, de ses associations sœurs et d’Ifrima, représentantes de notre communauté mondiale&nbsp;: faire du dialogue entre risk managers une force collective au service de décisions plus lucides et plus responsables. Notre profession se trouve à un tournant. Elle peut rester celle qui documente les risques, alerte sur les vulnérabilités et intervient lorsque la crise survient. Ou bien, devenir celle qui éclaire les choix, révèle les dépendances et prépare les entreprises avant qu’elles n’aient plus aucune marge de manœuvre. Propos recueillis par Charles de Toirac «&nbsp;Le défi consiste à établir des principes communs sans imposer une uniformité artificielle.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 Thème 10 : Faire du risk manager un acteur de la décision \ 65 TARIFS D’INSCRIPTION L’inscription aux Rencontres du risk management Amrae comprend : • La participation aux sessions plénières, atelier Amrae Formation, ateliers-conférences et aux interventions au sein de l’Agora, • L’accès aux pauses, aux 3 cocktails déjeunatoires, • La soirée Amrae du mercredi 3 février (sauf pour les étudiants et retraités) Centre International de Deauville (CID) 1, avenue Lucien Barrière 14800 Deauville Tél. : + 33 (0)2 31 14 14 14 L’accueil se déroulera au CID et sera ouvert aux horaires suivants : MARDI 2 FEVRIER DE 17H À 19H (pré-enregistrement) MERCREDI 3 FÉVRIER DE 9H À 19H JEUDI 4 FÉVRIER DE 8H À 19H VENDREDI 5 FÉVRIER DE 8H30 À 15H LIEU INFOS PRATIQUES Inscription jusqu’au 23/10/2026 Inscription à partir du 24/10/2026 Membres AMRAE/FERMA 704 € HT 899 € HT Autres participants 1 301 € HT 1 683 € HT Retraité, Demandeur d’emploi 290 € HT Pass REGION* (valable uniquement le jeudi) 302 € HT Etudiants 121 € HT Etudiants Adhérents 97 € HT * Le Pass Région est réservé aux entreprises de la région Ouest. Il donne accès uniquement à la journée du jeudi 4 février 2027. INSCRIPTION TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1 16/10/2026 09:4716/10/2026 09:47 Me dire ce qu'il faut faire Ce qui change, ce qui demeure Dans le vivant, la métamorphose répond à une nécessité. La chrysalide annonce un changement de forme ; l’exuvie marque l’abandon d’une enveloppe devenue trop étroite. Les risques imposent cette exigence aux organisations : repenser dépendances, modèles, décisions et capacités d’action. La gestion des risques accomplit sa mue. Longtemps associée à la protection, elle s’affirme comme une fonction de compréhension, d’anticipation et de pilotage au service de la gouvernance. Face à des risques interconnectés, le risk manager éclaire les choix, renforce la résilience et accompagne les transformations de l’entreprise. Ce qui demeure, c’est la nécessité de comprendre avant d’agir, d’échanger avant de décider et de s’appuyer sur l’intelligence collective. Depuis plus de trente ans, les Rencontres de l’Amrae rassemblent celles et ceux qui transforment la connaissance du risque en capacité d’action. Ensemble, explorons ces métamorphoses pour continuer à avancer. François BEAUME Président – AMRAE 4 060 congressistes 30 nationalités 60 heures de contenu scientifique 11 médias 800 Risk Managers 73 partenaires ILS ÉTAIENT PRÉSENTS AUX RENCONTRES DU RISK AMRAE À DEAUVILLE EN 2026 ILS SERONT PRÉSENTS Corinne CIPIÈRE Paul ESMEIN Olivier GOY David HOWDEN Laurent KUENY Général Philippe de MONTENON Jean-Dominique SENARD Adélaïde ZULFIKARPASIC Edouard VIEILLEFOND DÉRoUlÉ gÉNÉRal 14 ÈME CONVENTION DE LA FRANCOPHONIE AMRAE FORMATION ATELIER JURIDIQUE FORMATION IEBA SESSION PLÉNIÈRE * 3 MER. fEv. ATELIERS - CONFÉRENCES Les 27 ateliers du programme * seront en lien avec : 4 JEUDI fEv. Parcours Résilience A1. Territoires sous tension : repenser la résilience et les plans de continuité d’activités B1. RETEX gestion de crise : La thématique sera transmise ultérieurement C1. Dépendance des organisations aux réseaux et infrastructures critiques : constats, impacts et leviers d’actions Parcours Assurances A2. Clauses d’exclusion de garantie, comment sécuriser les parties prenantes B2. Risques devenus inassurables : quelles stratégies de financement quand le marché ne suit plus ? C2. Recours à l’arbitrage pour le règlement des litiges en matière d’assurance : atouts et contraintes Parcours Géopolitique A3. Risques de guerre : retours d’expérience et nouvelles réponses à déployer B3. Les défis du Risk Manager face à la géopolitique des ressources/géoéconomie (alimentaire, énergétique, ressources, biodiversité) C3. Souverainetés sous pression : États, entreprises et assureurs face aux nouveaux rapports de force Parcours Partenaires A4. Captives de réassurance : comprendre les mécanismes pour mieux financer le transfert de ses risques B4. Ports Africains : entre mutations logistiques mondiales et maîtrise des risques, l’opportunité à saisir C4. Captives en France. Quelle maturité ? Parcours Nouvelles Technologies A5. Nouvelles attaques cyber, comment s’y préparer ? B5. IA sous contrôle : du chaos des usages à une gouvernance maîtrisée C5. Quand l’IA dérape : incidents réels et angles morts du risk management (RETEX) Parcours Responsabilité A6. Responsabilité des produits et pilotage du risque : Décrypter les effets de la transposition de la directive du fait des produits défectueux B6. Électrification : opportunité de transition, nouveau casse-tête de responsabilité C6. Enjeux de responsabilité civile liés à l’IA Parcours Prospective A7. Risk management augmenté : la convergence des «technologies de rupture» à l’épreuve des réalités du terrain B7. Le capital humain à l’épreuve des transformations à l’échelle mondiale : quels nouveaux défis pour les entreprises ? C7. Régionalisation du monde et rivalité sino-américaine : quels nouveaux risques et opportunités pour les entreprises mondialisées ? Parcours Transition A8. Les nouveaux contentieux liés au changement climatique B8. Quantification financière des impacts climatiques physiques C8. Simplification de la réglementation européenne : quels impacts pour les entreprises ? Parcours Métiers A9. Clients fragilisés : comment le risk manager contribue à anticiper le risque de défaut ? B9. L’ERM est mort, vive l’ERM : repenser le Risk Management à l’ère des polycrises ? C9. Du terrain au conseil d’administration : faire du risk management un levier stratégique *Le titre et le contenu des ateliers sont donnés à titre de première information et sont susceptibles d’évoluer. Entre menaces et transformations, quels choix pour notre avenir ? La guerre aux portes de l’Europe, les cyberattaques, les tensions géopolitiques et les incertitudes sur l’alliance américaine bouleversent nos équilibres. Face à ces menaces, l’Europe doit renforcer sa défense, préserver sa souveraineté et retrouver une ambition collective. Mais dans des sociétés traversées par les fractures et les inquiétudes, demeure une aspiration profonde à la paix, à la cohésion et à l’espérance. À l’approche de l’élection présidentielle française, quels choix politiques, industriels et stratégiques permettront de construire un avenir commun ? Et avec quels moyens, dans un contexte de finances publiques contraintes ? L’intelligence artificielle transforme les métiers, bouleverse les organisations et redessine les perspectives d’emploi, notamment pour les jeunes générations. Si elle promet des gains de productivité considérables, elle soulève aussi des questions fondamentales sur la place de l’humain, le partage de la valeur et l’avenir de notre modèle social. Comment accompagner ces mutations sans accentuer les inégalités ? Qui en supportera les coûts humains et financiers ? Et comment préserver le financement de notre protection sociale et les principes de solidarité et de mutualisation des risques dans un monde où les algorithmes permettent une individualisation toujours plus poussée ? *The plenary sessions will be simultaneously interpreted into English via an app on your mobile phone. TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR SESSION PLÉNIÈRE * Assurabilité, résilience et transition : quels risques pour demain ? Catastrophes naturelles, cyberattaques, pandémies, ruptures géopolitiques : la multiplication des risques systémiques interroge les limites de l’assurabilité et la soutenabilité des mécanismes traditionnels de couverture. Face à ces défis, faut-il créer de nouveaux dispositifs de mutualisation ou repenser le partage des responsabilités entre les entreprises, les assureurs et la puissance publique ? Quelle place donner à la prévention et à l’anticipation ? Comment garantir notre autonomie financière face à des risques devenus stratégiques ? C’est toute l’architecture de notre résilience collective qui est à réinventer. La transition énergétique et climatique impose des arbitrages de plus en plus complexes. Décarboner l’économie, sécuriser les approvisionnements, électrifier les usages, adapter les infrastructures et préserver la compétitivité industrielle exigent des investissements considérables. Dans le même temps, ces transformations font émerger de nouveaux risques économiques, technologiques et industriels. Comment concilier urgence climatique, souveraineté énergétique et ambition industrielle ? Jusqu’où accélérer sans fragiliser les entreprises ? Et surtout, quels risques sommes-nous prêts à prendre aujourd’hui pour réduire ceux de demain ?? *The plenary sessions will be simultaneously interpreted into English via an app on your mobile phone. 5 VEND. fEv. TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 2-3ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 2-3 16/10/2026 09:4716/10/2026 09:47 Ce qui change, ce qui demeure Dans le vivant, la métamorphose répond à une nécessité. La chrysalide annonce un changement de forme ; l’exuvie marque l’abandon d’une enveloppe devenue trop étroite. Les risques imposent cette exigence aux organisations : repenser dépendances, modèles, décisions et capacités d’action. La gestion des risques accomplit sa mue. Longtemps associée à la protection, elle s’affirme comme une fonction de compréhension, d’anticipation et de pilotage au service de la gouvernance. Face à des risques interconnectés, le risk manager éclaire les choix, renforce la résilience et accompagne les transformations de l’entreprise. Ce qui demeure, c’est la nécessité de comprendre avant d’agir, d’échanger avant de décider et de s’appuyer sur l’intelligence collective. Depuis plus de trente ans, les Rencontres de l’Amrae rassemblent celles et ceux qui transforment la connaissance du risque en capacité d’action. Ensemble, explorons ces métamorphoses pour continuer à avancer. François BEAUME Président – AMRAE 4 060 congressistes 30 nationalités 60 heures de contenu scientifique 11 médias 800 Risk Managers 73 partenaires ILS ÉTAIENT PRÉSENTS AUX RENCONTRES DU RISK AMRAE À DEAUVILLE EN 2026 ILS SERONT PRÉSENTS Corinne CIPIÈRE Paul ESMEIN Olivier GOY David HOWDEN Laurent KUENY Général Philippe de MONTENON Jean-Dominique SENARD Adélaïde ZULFIKARPASIC Edouard VIEILLEFOND DÉRoUlÉ gÉNÉRal 14 ÈME CONVENTION DE LA FRANCOPHONIE AMRAE FORMATION ATELIER JURIDIQUE FORMATION IEBA SESSION PLÉNIÈRE * 3 MER. fEv. ATELIERS - CONFÉRENCES Les 27 ateliers du programme * seront en lien avec : 4 JEUDI fEv. Parcours Résilience A1. Territoires sous tension : repenser la résilience et les plans de continuité d’activités B1. RETEX gestion de crise : La thématique sera transmise ultérieurement C1. Dépendance des organisations aux réseaux et infrastructures critiques : constats, impacts et leviers d’actions Parcours Assurances A2. Clauses d’exclusion de garantie, comment sécuriser les parties prenantes B2. Risques devenus inassurables : quelles stratégies de financement quand le marché ne suit plus ? C2. Recours à l’arbitrage pour le règlement des litiges en matière d’assurance : atouts et contraintes Parcours Géopolitique A3. Risques de guerre : retours d’expérience et nouvelles réponses à déployer B3. Les défis du Risk Manager face à la géopolitique des ressources/géoéconomie (alimentaire, énergétique, ressources, biodiversité) C3. Souverainetés sous pression : États, entreprises et assureurs face aux nouveaux rapports de force Parcours Partenaires A4. Captives de réassurance : comprendre les mécanismes pour mieux financer le transfert de ses risques B4. Ports Africains : entre mutations logistiques mondiales et maîtrise des risques, l’opportunité à saisir C4. Captives en France. Quelle maturité ? Parcours Nouvelles Technologies A5. Nouvelles attaques cyber, comment s’y préparer ? B5. IA sous contrôle : du chaos des usages à une gouvernance maîtrisée C5. Quand l’IA dérape : incidents réels et angles morts du risk management (RETEX) Parcours Responsabilité A6. Responsabilité des produits et pilotage du risque : Décrypter les effets de la transposition de la directive du fait des produits défectueux B6. Électrification : opportunité de transition, nouveau casse-tête de responsabilité C6. Enjeux de responsabilité civile liés à l’IA Parcours Prospective A7. Risk management augmenté : la convergence des «technologies de rupture» à l’épreuve des réalités du terrain B7. Le capital humain à l’épreuve des transformations à l’échelle mondiale : quels nouveaux défis pour les entreprises ? C7. Régionalisation du monde et rivalité sino-américaine : quels nouveaux risques et opportunités pour les entreprises mondialisées ? Parcours Transition A8. Les nouveaux contentieux liés au changement climatique B8. Quantification financière des impacts climatiques physiques C8. Simplification de la réglementation européenne : quels impacts pour les entreprises ? Parcours Métiers A9. Clients fragilisés : comment le risk manager contribue à anticiper le risque de défaut ? B9. L’ERM est mort, vive l’ERM : repenser le Risk Management à l’ère des polycrises ? C9. Du terrain au conseil d’administration : faire du risk management un levier stratégique *Le titre et le contenu des ateliers sont donnés à titre de première information et sont susceptibles d’évoluer. Entre menaces et transformations, quels choix pour notre avenir ? La guerre aux portes de l’Europe, les cyberattaques, les tensions géopolitiques et les incertitudes sur l’alliance américaine bouleversent nos équilibres. Face à ces menaces, l’Europe doit renforcer sa défense, préserver sa souveraineté et retrouver une ambition collective. Mais dans des sociétés traversées par les fractures et les inquiétudes, demeure une aspiration profonde à la paix, à la cohésion et à l’espérance. À l’approche de l’élection présidentielle française, quels choix politiques, industriels et stratégiques permettront de construire un avenir commun ? Et avec quels moyens, dans un contexte de finances publiques contraintes ? L’intelligence artificielle transforme les métiers, bouleverse les organisations et redessine les perspectives d’emploi, notamment pour les jeunes générations. Si elle promet des gains de productivité considérables, elle soulève aussi des questions fondamentales sur la place de l’humain, le partage de la valeur et l’avenir de notre modèle social. Comment accompagner ces mutations sans accentuer les inégalités ? Qui en supportera les coûts humains et financiers ? Et comment préserver le financement de notre protection sociale et les principes de solidarité et de mutualisation des risques dans un monde où les algorithmes permettent une individualisation toujours plus poussée ? *The plenary sessions will be simultaneously interpreted into English via an app on your mobile phone. TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR SESSION PLÉNIÈRE * Assurabilité, résilience et transition : quels risques pour demain ? Catastrophes naturelles, cyberattaques, pandémies, ruptures géopolitiques : la multiplication des risques systémiques interroge les limites de l’assurabilité et la soutenabilité des mécanismes traditionnels de couverture. Face à ces défis, faut-il créer de nouveaux dispositifs de mutualisation ou repenser le partage des responsabilités entre les entreprises, les assureurs et la puissance publique ? Quelle place donner à la prévention et à l’anticipation ? Comment garantir notre autonomie financière face à des risques devenus stratégiques ? C’est toute l’architecture de notre résilience collective qui est à réinventer. La transition énergétique et climatique impose des arbitrages de plus en plus complexes. Décarboner l’économie, sécuriser les approvisionnements, électrifier les usages, adapter les infrastructures et préserver la compétitivité industrielle exigent des investissements considérables. Dans le même temps, ces transformations font émerger de nouveaux risques économiques, technologiques et industriels. Comment concilier urgence climatique, souveraineté énergétique et ambition industrielle ? Jusqu’où accélérer sans fragiliser les entreprises ? Et surtout, quels risques sommes-nous prêts à prendre aujourd’hui pour réduire ceux de demain ?? *The plenary sessions will be simultaneously interpreted into English via an app on your mobile phone. 5 VEND. fEv. TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 2-3ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 2-3 16/10/2026 09:4716/10/2026 09:47 TARIFS D’INSCRIPTION L’inscription aux Rencontres du risk management Amrae comprend : • La participation aux sessions plénières, atelier Amrae Formation, ateliers-conférences et aux interventions au sein de l’Agora, • L’accès aux pauses, aux 3 cocktails déjeunatoires, • La soirée Amrae du mercredi 3 février (sauf pour les étudiants et retraités) Centre International de Deauville (CID) 1, avenue Lucien Barrière 14800 Deauville Tél. : + 33 (0)2 31 14 14 14 L’accueil se déroulera au CID et sera ouvert aux horaires suivants : MARDI 2 FEVRIER DE 17H À 19H (pré-enregistrement) MERCREDI 3 FÉVRIER DE 9H À 19H JEUDI 4 FÉVRIER DE 8H À 19H VENDREDI 5 FÉVRIER DE 8H30 À 15H LIEU INFOS PRATIQUES Inscription jusqu’au 23/10/2026 Inscription à partir du 24/10/2026 Membres AMRAE/FERMA 704 € HT 899 € HT Autres participants 1 301 € HT 1 683 € HT Retraité, Demandeur d’emploi 290 € HT Pass REGION* (valable uniquement le jeudi) 302 € HT Etudiants 121 € HT Etudiants Adhérents 97 € HT * Le Pass Région est réservé aux entreprises de la région Ouest. Il donne accès uniquement à la journée du jeudi 4 février 2027. INSCRIPTION TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1 16/10/2026 09:4716/10/2026 09:47 TARIFS D’INSCRIPTION L’inscription aux Rencontres du risk management Amrae comprend : • La participation aux sessions plénières, atelier Amrae Formation, ateliers-conférences et aux interventions au sein de l’Agora, • L’accès aux pauses, aux 3 cocktails déjeunatoires, • La soirée Amrae du mercredi 3 février (sauf pour les étudiants et retraités) Centre International de Deauville (CID) 1, avenue Lucien Barrière 14800 Deauville Tél. : + 33 (0)2 31 14 14 14 L’accueil se déroulera au CID et sera ouvert aux horaires suivants : MARDI 2 FEVRIER DE 17H À 19H (pré-enregistrement) MERCREDI 3 FÉVRIER DE 9H À 19H JEUDI 4 FÉVRIER DE 8H À 19H VENDREDI 5 FÉVRIER DE 8H30 À 15H LIEU INFOS PRATIQUES Inscription jusqu’au 23/10/2026 Inscription à partir du 24/10/2026 Membres AMRAE/FERMA 704 € HT 899 € HT Autres participants 1 301 € HT 1 683 € HT Retraité, Demandeur d’emploi 290 € HT Pass REGION* (valable uniquement le jeudi) 302 € HT Etudiants 121 € HT Etudiants Adhérents 97 € HT * Le Pass Région est réservé aux entreprises de la région Ouest. Il donne accès uniquement à la journée du jeudi 4 février 2027. INSCRIPTION TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1 16/10/2026 09:4716/10/2026 09:47 Le programme certifi ant international pour transformer le risque en levier de décision stratégique Le&nbsp;programme&nbsp;Associate in Risk Management (ARM)&nbsp;vous&nbsp;apporte&nbsp;une&nbsp;maîtrise&nbsp;concrète&nbsp;d’un&nbsp; risk&nbsp;management&nbsp;moderne&nbsp;:&nbsp;data,&nbsp;technologies,&nbsp;risques&nbsp;émergents&nbsp;et&nbsp;vision&nbsp;stratégique. Développé&nbsp;avec&nbsp;The&nbsp;Institutes&nbsp;Knowledge&nbsp;Group,&nbsp;il&nbsp;s’impose&nbsp;comme&nbsp;une&nbsp;référence&nbsp;internationale&nbsp; pour&nbsp;les&nbsp;professionnels&nbsp;du&nbsp;risque,&nbsp;de&nbsp;l’audit,&nbsp;de&nbsp;l’assurance&nbsp;et&nbsp;du&nbsp;contrôle&nbsp;interne. Pourquoi choisir ARM ? Certifi&nbsp;cation&nbsp;internationale&nbsp;reconnue Compétences&nbsp;immédiatement&nbsp;applicables Format&nbsp;compatible&nbsp;avec&nbsp;activité&nbsp;professionnelle Intervenants&nbsp;experts&nbsp;du&nbsp;terrain Un parcoursautour de 3 modules clés &gt;&gt;&gt; Les risques évoluent. Vos décisions doivent aller plus vite. Places limitées - candidatez maintenant ! Scannez pour accéder au dossier FORMATION Conseils&nbsp;et&nbsp;inscriptions&nbsp;surwww.amrae.frou&nbsp;par&nbsp;téléphone&nbsp;au&nbsp;01 42 89 33 20 PROCHAINE SESSION le 11 mars 2027 PARIS / DISTANCIEL + de 35 000 certifi és ARM à travers le monde ! T Anticiper les risques complexes A Exploiter la data pour décider R Construire une stratégie globale I ARM400 Risque&nbsp;dans&nbsp;un&nbsp; monde&nbsp;en&nbsp;évolution ARM401 Évaluation&nbsp;holistique des&nbsp;risques ARM402 Traitement&nbsp;effi&nbsp;cace&nbsp; des&nbsp;risques ATO U T R I S K MANAGER 70 / 70 / MÉTIER RISK MANAGER En multipliant les panneaux photovoltaïques et les batteries pour baisser leur bilan carbone, les entreprises s’exposent à de nouveaux risques&nbsp;: incendie et emballement thermique. Pour les risk managers, la prévention se joue dès la conception et tout au long de l’exploitation, dans un cadre réglementaire en évolution. Photovoltaïque et batteries Les nouveaux risques de la transition énergétique L’enjeu est le même sur le toit d’un entrepôt. «&nbsp;Au-delà de la valeur de l’équipement en soi, il faut considérer tout ce que l’on pourrait perdre autour et en dessous&nbsp;», souligne Véronique Clévenot-Roux, Risk consulting country manager France chez Axa XL. Les toitures, parkings et terrains des entreprises accueillent de plus en plus de panneaux photovoltaïques, tandis que les batteries stockent l’électricité produite. Leur multiplication à proximité des activités industrielles diversifie et amplifie les risques. Des risques - et des moyens de protection - distincts selon que l’on s’intéresse aux panneaux ou aux batteries. M ercredi 16 septembre 2026. Un incendie parti d’un parc photovoltaïque, près de Lüe et de Labouheyre dans les Landes, mobilise jusqu’à 250 sapeurs-pompiers et 14 moyens aériens. La présence de lignes à haute tension et de grandes infrastructures de transport complique l’intervention. Près de 190 hectares brûlent, deux établissements industriels du bois classés Seveso sont menacés. Si l’origine précise du feu reste à établir, ce sinistre illustre un danger qui dépasse largement la valeur des panneaux&nbsp;: celui de voir un incendie sur une installation énergétique mettre en péril les activités environnantes. Ferme photovoltaïque. Par Marguerite Robelin N°50 I AUTOMNE 2026 Risques et assurabilité des systèmes d’énergies renouvelables \ 71 Avec le photovoltaïque, le danger n’est pas seulement sur le toit Derrière les panneaux photovoltaïques, les câbles, connecteurs et autres onduleurs constituent autant de points de vigilance. Mal assemblés ou dégradés par les intempéries, les raccordements peuvent provoquer un échauffement, voire un arc électrique susceptible d’enflammer les matériaux voisins. «&nbsp;Il fonctionne alors pendant un certain temps… avant qu’un défaut n'apparaisse&nbsp;», explique Damien Roubineau, expert nouvelles énergies et mobilités du Centre national de prévention et de protection (CNPP). Un panneau endommagé par le passage d’un intervenant ou soumis à un ombrage prolongé et non homogène peut également présenter des échauffements anormaux&nbsp;: certaines cellules produisant alors moins de courant que les autres, elles opposent davantage de résistance au courant qui les traverse, ce qui concentre localement la chaleur et peut créer un «&nbsp;point chaud&nbsp;» (hot spot) . D’où l’importance d’une pose soignée et de contrôles réguliers. Sur une toiture industrielle, un départ de feu peut gagner la couverture, puis menacer le bâtiment, ses stocks et ses machines. Avant toute installation, le risk manager doit donc examiner la résistance de la structure, la combustibilité des matériaux, les risques de propagation et l’accès des secours. «&nbsp;Rétrofiter une installation, c’est plus complexe que d’en concevoir une nouvelle&nbsp; », souligne Stéphane Richard, administrateur et coprésident de la commission Prévention et dommages de l’Amrae, directeur de la prévention et de la gestion de crise de Dalkia. Car dans le neuf, toiture, panneaux et protections peuvent être pensés ensemble. Pour le risk manager, la prévention commence donc avant la pose des panneaux. Quels matériaux composent la couverture&nbsp;? La structure peut-elle supporter les charges supplémentaires&nbsp;? Un incendie pourrait-il cheminer sous les modules&nbsp;? Les accès et les équipements de sécurité incendie resteront-ils utilisables&nbsp;? Les professionnels disposent désormais d’un guide spécifique pour éclairer ces choix&nbsp;: le référentiel APSAD D20, publié par le CNPP. Consacré aux installations photovoltaïques sur les bâtiments professionnels, il formule des recommandations concrètes sur leur implantation, leur suivi et leur maintenance. Pour Damien Roubineau, ce référentiel vient combler un manque «&nbsp;car les normes techniques applicables aux matériels ne suffisent pas, à elles seules, à définir les précautions nécessaires pour protéger l’ensemble d’un bâtiment. Le D20 n’est toutefois pas un règlement&nbsp;: c’est un référentiel de prévention, dont l’application peut notamment être demandée dans le cadre d’un projet ou par un assureur&nbsp;». Pour les pompiers, couper le courant ne suffit pas La conception doit faciliter l’intervention des secours. «&nbsp;Même après la coupure, un panneau exposé au soleil continue à produire de l’électricité&nbsp;», rappelle le général Jean-Marie Gontier, délégué général de la Fédération française des «&nbsp;Au-delà de la valeur de l’équipement en soi, il faut considérer tout ce que l’on pourrait perdre autour et en dessous.&nbsp; » VÉRONIQUE CLÉVENOT-ROUX Risk consulting country manager France chez Axa XL. «&nbsp;Il faut être très précis sur le vocabulaire.&nbsp;» DAMIEN ROUBINEAU Expert nouvelles énergies et mobilités du CNPP. «&nbsp;Installer correctement ne suffit pas. L’angle mort, c’est l’entretien dans le temps.&nbsp; » STÉPHANE RICHARD Administrateur de l’Amrae et coprésident de la commission Prévention et dommages, directeur de la prévention et de la gestion de crise chez Dalkia. «&nbsp;Même après la coupure, un panneau exposé au soleil continue à produire de l’électricité.&nbsp;» JEAN-MARIE GONTIER Délégué général de la Fédération française des métiers de l’incendie, ancien commandant de la Brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris et membre du comité scientifique permanent de l’Amrae. ATO U T R I S K MANAGER 72 / 72 / MÉTIER RISK MANAGER métiers de l’incendie (FFMI), ancien commandant de la Brigade de Sapeurs-Pompiers de Paris et membre du comité scientifique permanent de l’Amrae. Câbles et parties restant sous tension doivent donc être identifiables, les dispositifs de coupure accessibles et les cheminements dégagés. Sur des toitures où cohabitent panneaux, végétalisation et équipements techniques, il met en garde contre la tentation de «&nbsp;superposer sans réflexion plusieurs fonctions de la toiture&nbsp;»&nbsp;: les panneaux peuvent gêner le désenfumage et la végétation favoriser la propagation du feu. Ces contraintes doivent être anticipées dès la conception, dans le respect des règles de sécurité applicables au bâtiment, notamment pour les établissements recevant du public et les installations classées pour la protection de l’environnement (ICPE). Au sol, les aléas naturels prennent le premier rôle Au sol, les fermes photovoltaïques (nom donné à une centrale au sol) sont exposées au vent, aux inondations, à la foudre et à la grêle, qui peut endommager les panneaux sans interrompre leur production. D’où l’importance de contrôles après un épisode violent. «&nbsp;Certaines installations permettent de modifier leur inclinaison pour limiter l’impact de la grêle&nbsp;», souligne Stéphane Richard. Autre menace, les feux de végétation. Jean-Marie Gontier recommande de «&nbsp; maintenir des zones dégagées et entretenues, de préserver l’accès des pompiers et de prévoir, si nécessaire, des réserves d’eau&nbsp;». L’incendie survenu dans les Landes en septembre 2026 rappelle l’importance de prendre en compte l’environnement de la centrale&nbsp;: forêts, infrastructures et sites industriels voisins. «&nbsp;Il ne suffit plus seulement de prévenir l’accident, il faut aussi prévoir ce qui se passe s’il survient malgré tout.&nbsp; » BERNARD DABE Directeur du développement commercial de Vigilex Energy. «&nbsp;L’année dernière, nous avions 100 mètres carrés de batteries, l’année prochaine, nous en aurons&nbsp;500. Comment faisons-nous face à cette nouvelle exposition&nbsp;?&nbsp;» MICHEL JOSSET Vice-président de l’Amrae, coprésident de la commission Prévention et dommages, et directeur assurances et prévention de Forvia. Source&nbsp;: Centre national de prévention et de protection (CNPP). N°50 I AUTOMNE 2026 Risques et assurabilité des systèmes d’énergies renouvelables \ 73 défaillance d’un module de batteries entré en emballement thermique a provoqué un incendie qui s’est propagé au rack puis au conteneur de stockage, malgré le déclenchement du système d’extinction automatique. Les secours sont restés mobilisés plusieurs jours. En avril 2023, à Aghione (toujours en Haute-Corse), un incendie s’est déclaré dans un autre système de stockage comprenant 636 batteries lithium-ion. Le dispositif d’extinction au gaz n’a pas permis de stopper le feu et, alors que la température à l’intérieur du conteneur atteignait environ 140 °C, un phénomène thermique s’est produit lors d’une reconnaissance des secours, blessant légèrement deux pompiers. Trois autres pompiers ont ensuite été intoxiqués par les fumées et conduits à l’hôpital. L’arrosage massif, progressivement espacé à mesure que la température baissait, a été arrêté dix jours après le début de l’événement. Mais le feu peut aussi partir d’une connexion ou d’un onduleur défaillant avant d’atteindre les batteries, souligne Damien Roubineau, du CNPP. La prévention doit donc couvrir l’ensemble du système. Quant à la fréquence de ces sinistres, le recul reste insuffisant&nbsp;: «&nbsp;Nous ne disposons pas encore de bases de données suffisamment importantes et consolidées pour établir des tendances statistiques solides&nbsp;», constate Véronique Clévenot-Roux, chez AXA XL. Ne pas tout miser sur la détection Choisir des équipements fiables et surveiller leur fonctionnement réduit le risque d’emballement thermique, sans l’éliminer. «&nbsp;Il ne suffit plus seulement de prévenir l’accident, il faut aussi prévoir ce qui se passe s’il survient malgré tout&nbsp;», insiste Bernard Dabe. Dès la conception, les protections et les distances de séparation doivent limiter la propagation du feu entre cellules, conteneurs et unités voisines. L’entretien, un angle mort «&nbsp;Installer correctement ne suffit pas. L’angle mort, c’est l’entretien dans le temps&nbsp;», estime Stéphane Richard. Baisse de rendement, connexions défectueuses ou dégâts de grêle doivent déclencher des contrôles. La thermographie, notamment par drone, permet de repérer les échauffements anormaux. Damien Roubineau évoque aussi des dispositifs capables de détecter un arc électrique naissant et de couper le circuit avant tout départ de feu. Pour les batteries de stockage, la vigilance doit également porter sur un risque spécifique&nbsp;: l’emballement thermique, susceptible de se propager d’une cellule à l’autre. BATTERIES&nbsp;: EMPÊCHER L’INCIDENT DE PRODUIRE UN EFFET DOMINO L’emballement thermique, un mécanisme bien particulier Un défaut interne, un choc ou un court-circuit peut déclencher l’emballement thermique d’une cellule lithium-ion et propager la chaleur aux cellules voisines. «&nbsp; Cela peut provoquer un incendie et surtout des dégagements de gaz inflammables&nbsp; » , explique Bernard Dabe, directeur commercial de Vigilex Energy (groupe Stif). Leur accumulation dans un conteneur crée un risque d’explosion, comme l’a rappelé un accident ayant blessé plusieurs pompiers en Arizona (États-Unis), en 2019. En Corse, deux accidents ont depuis illustré ces risques. En juin 2022, à Poggio-di-Nazza (Haute-Corse), la Source&nbsp;: Centre national de prévention et de protection (CNPP). Source&nbsp;: CNPP. ATO U T R I S K MANAGER 74 / 74 / MÉTIER RISK MANAGER POUR LE RISK MANAGER, LA SÉCURITÉ SE JOUE AVANT LA COMMANDE Faire examiner les projets avant que les choix ne soient irréversibles Photovoltaïque, stockage stationnaire et batteries mobiles relèvent souvent de services différents. À l’échelle d’un site, leur multiplication peut pourtant créer des risques que personne n’a évalués dans leur ensemble. Le risk manager doit donc associer dès l’amont les équipes énergie, immobilier, maintenance, HSE et exploitation pour examiner l’implantation des équipements, les risques de propagation, les accès des secours et les besoins de maintenance. Il doit aussi distinguer les textes applicables. «&nbsp;Il faut être très précis sur le vocabulaire&nbsp;», rappelle Damien Roubineau. La réglementation impose des prescriptions, les normes techniques définissent des caractéristiques ou des méthodes, et les référentiels professionnels, comme les référentiels APSAD, notamment le D20 consacré au photovoltaïque, proposent des mesures de prévention ou des contraintes d’implantation. Volontaires par nature, certains peuvent néanmoins être exigés pour un projet particulier, par un assureur par exemple. Respecter les textes ne suffit donc pas&nbsp;: encore faut- il vérifier que les protections couvrent les scénarios de sinistres propres à chaque site. Mesurer la perte possible, pas seulement le prix de l’équipement Le coût des panneaux ou des batteries peut être dérisoire face aux dommages qu’un incendie causerait à un site industriel. Axa XL chiffre donc les conséquences possibles sur les bâtiments et l’activité «&nbsp;pour que le client mesure concrètement son exposition&nbsp;», explique Véronique Clévenot-Roux. Elle préconise d’intervenir dès la conception&nbsp;: «&nbsp;Il est toujours plus coûteux de modifier une installation après sa réalisation&nbsp;». L’analyse doit ensuite suivre l’évolution des équipements. «&nbsp; L’année dernière, nous avions 100 mètres carrés de batteries, l’année prochaine, nous en aurons 500. Comment faisons-nous face à cette nouvelle exposition&nbsp;?&nbsp;», interroge Michel Josset, de l’Amrae. L’enjeu&nbsp;: décarboner massivement en France sans compromettre l’outil de production et la logistique industrielle. Il en va du succès de la transition énergétique. Pour éviter l’accumulation de gaz inflammables, Stif, spécialiste de la protection passive contre les explosions industrielles, développe aussi des panneaux de décharge qui évacuent les surpressions en complément de la ventilation et de la détection. L’efficacité de ces dispositifs peut être éprouvée lors d’essais en grandeur nature&nbsp;: «&nbsp;Certains vont jusqu’à incendier volontairement un conteneur complet&nbsp;», rapporte Bernard Dabe. Refroidir, surveiller, préparer les secours Même après extinction, une batterie peut se rallumer. «&nbsp;Pour enrayer le phénomène, un refroidissement massif et prolongé peut être nécessaire&nbsp;; selon le type et la taille de la batterie, l’immersion peut constituer une solution&nbsp;», précise Michel Josset, vice-président de l’Amrae, coprésident de la commission Prévention et dommages, et directeur assurances et prévention de Forvia. L’intervention des secours et la gestion des eaux d’extinction doivent donc être anticipées. «&nbsp;Certaines entreprises sont clairement réticentes à installer au cœur de leur principal actif de production un équipement dont on sait qu’il apporte un risque incendie supplémentaire&nbsp;», constate Stéphane Richard, qui recommande d’éloigner les gros stockages des bâtiments de production. Dans les ateliers, les petites batteries doivent être rechargées à l’écart des combustibles, éventuellement dans des armoires spécifiques. La VDMA 24994, spécification technique allemande publiée en 2024, définit des exigences d’essai pour les armoires de stockage résistantes au feu destinées aux batteries lithium-ion en cas d’emballement thermique. Toute batterie endommagée doit être retirée du service. Un cadre encore en construction pour les grands stockages Contrairement au photovoltaïque, les grands systèmes de stockage par batteries ne disposent pas encore d’un référentiel français aussi détaillé que l’APSAD D20, selon Damien Roubineau. Des normes techniques existent, mais le cadre continue d’évoluer. Le général Jean-Marie Gontier évoque des travaux de normalisation français et européens et la préparation de nouvelles dispositions pour la protection contre l’incendie des batteries et de leur environnement, dans la réglementation des ICPE. En attendant, chaque projet doit être examiné selon les risques propres au site. En Seine-et-Marne, les pompiers ont élaboré une doctrine locale pour étudier l’implantation des grands stockages, rapporte Damien Roubineau. D’où l’intérêt d’associer les secours dès la conception. Du conteneur industriel à la batterie d’outillage, le risk manager doit garder une vue d’ensemble&nbsp;: où installer l’équipement, que pourrait- il enflammer et comment intervenir&nbsp;? COMBIEN COÛTENT LES PANNEAUX ET LES BATTERIES&nbsp;? Le prix des équipements reste modeste au regard des dommages qu’ils peuvent occasionner. À titre indicatif, l’indice européen pvXchange de septembre 2026 situe les prix de gros des modules photovoltaïques entre 0,07 et 0,155 € par watt-crête (Wc), selon la technologie, soit entre 35 et 77,50 € pour un module de 500 Wc. Ces montants concernent le module seul, hors installation et hors taxes. Pour les batteries, l’investissement est plus important. À titre d’ordre de grandeur, un système de stockage d’énergie par batteries (BESS) de 5 mégawattheures (MWh), soit 5 000 kilowattheures (kWh) de capacité, peut représenter un investissement de plusieurs millions d’euros. Le coût varie fortement selon la puissance, la technologie, le raccordement, les dispositifs de protection et le périmètre d’installation. Une telle capacité permettrait théoriquement d’alimenter 1 000 foyers consommant chacun 5 kWh pendant une journée, hors pertes de stockage et de distribution. M.R. N°50 I AUTOMNE 2026 Risques et assurabilité des systèmes d’énergies renouvelables \ 75 3 QUESTIONS À SIMON CLEREC, MANAGER ASSURANCES ET PRÉVENTION CHEZ SONEPAR Comment la montée en puissance des batteries lithium se traduit-elle concrètement dans vos activités&nbsp;? La présence des batteries lithium accompagne la transformation de nos marchés. En tant que leader mondial de la distribution de matériel électrique, Sonepar accompagne l’électrification des usages et la transition énergétique. Les batteries sont désormais intégrées à de nombreuses solutions que nous distribuons, qu’il s’agisse du stockage de l’énergie, de la mobilité ou de l’alimentation embarquée. Elles sont également présentes dans nos opérations quotidiennes, notamment au travers des chariots de manutention et de certains équipements. En parallèle, nous développons notre offre photovoltaïque et déployons des installations en toiture sur nos sites dans le cadre de notre stratégie de décarbonation. L'enjeu est simple&nbsp;: déployer ces technologies sans laisser la prévention prendre du retard. Notre objectif est d'accompagner ces évolutions tout en maintenant un niveau élevé de maîtrise des risques, afin que la prévention incendie progresse au même rythme que les solutions que nous commercialisons et déployons. Comment intégrer les enjeux de prévention dans les arbitrages liés au développement des installations photovoltaïques et des batteries lithium&nbsp;? Nous sommes convaincus que transition énergétique et maîtrise des risques doivent avancer de concert. Nous avons développé une approche in design , c’est-à-dire une prévention intégrée dès la conception, qui prend en compte les enjeux d’incendie, de santé, de sécurité et d’environnement dès les premières phases des projets. Pour les installations neuves comme pour les sites existants, l’objectif est d’anticiper les risques plutôt que de les corriger après coup. Cette démarche conduit à prendre en compte très en amont les questions de structure des bâtiments, de compartimentage, de protection incendie ou encore d’accessibilité pour les secours. Nous avons également défini des standards groupe pour le déploiement des panneaux photovoltaïques et nous appuyons, pour les batteries lithium, sur les référentiels reconnus du marché lorsque cela est possible. La prévention ne doit pas être perçue comme une contrainte mais comme un facteur de pérennité. Un projet bien conçu est plus résilient, plus facilement assurable et mieux préparé aux aléas. Les investissements de prévention restent généralement limités au regard des conséquences humaines, opérationnelles, financières et environnementales qu’un sinistre majeur pourrait entraîner. Quel message souhaitez-vous adresser aux dirigeants qui investissent dans les batteries lithium et le photovoltaïque&nbsp;? Ne jamais considérer la prévention comme un sujet secondaire. Les batteries lithium et le photovoltaïque sont des leviers essentiels de la transition énergétique, mais ils introduisent aussi de nouveaux scénarios de risques qu’il faut comprendre et maîtriser. Mon principal conseil est d’associer dès l’origine les équipes prévention, assurances, hygiène, sécurité et environnement aux réflexions stratégiques. Plus les enjeux de maîtrise des risques sont pris en compte tôt, plus les solutions sont efficaces et économiquement pertinentes. La transition énergétique ne sera réellement durable que si la maîtrise des risques est intégrée dès la conception, et non ajoutée après coup. Il faut toujours se rappeler que les sinistres évités sont souvent les plus grands succès, même si, par définition, ils restent invisibles. ATO U T R I S K MANAGER 76 / 76 / MÉTIER RISK MANAGER Détroit d’Ormuz&nbsp;: l’emprise de l’incertitude Depuis le 28 février 2026, le conflit au Moyen-Orient opposant les États-Unis et leur allié Israël à l’Iran a créé une zone de belligérance dans la région du golfe Arabo- Persique, sur fond de crise économique dont le détroit d’Ormuz est le théâtre. Les opérateurs de la supply chain sont confrontés à une incertitude durable face à un risque géopolitique prégnant. Assureurs et risk managers réévaluent en permanence le risque de guerre et renforcent l’expertise de leurs collaborateurs. véritable jugulaire de l’économie mondiale et bras de mer de 54 kilomètres en son point le plus étroit, alimente cette crise avec le pétrole, mais aussi avec le gaz, notamment via South Pars, le plus grand gisement gazier au monde pour le gaz naturel liquéfié (GNL). «&nbsp;Le détroit d’Ormuz représente 26  % des flux commerciaux mondiaux et 20 millions de barils par jour&nbsp;», ajoute Joseph Maïla. Pour les clients de l’écosystème assurantiel (opérateurs de la supply chain, industriels, logisticiens), l’heure est à l’adaptabilité. «&nbsp;Nous ne pouvons plus être tributaires du détroit d’Ormuz&nbsp;; il faut trouver des alternatives, même si une solution de paix est mise en place dans les prochaines semaines. Nous proposerons à nos clients, ce que l’on fait déjà aujourd’hui, des solutions terrestres à partir d’un port situé avant le passage du détroit d’Ormuz. On pourra continuer à le faire pour la mer Rouge avec le port de Djeddah, pronostiquait Rodolphe Saadé, président-directeur général de CMA CGM, troisième groupe mondial de transport maritime, devant les députés de la commission des affaires économiques en juin dernier. Les coûts de l’énergie augmentent, les assurances augmentent et il faut bien que l’on refacture ces surcoûts à nos clients.&nbsp;» Au-delà du coût de l’adaptabilité, les estimations de l’Association internationale des assureurs maritimes (IUMI) révèlent que ces derniers ont enregistré des demandes d’indemnisation de l’ordre de deux milliards de dollars, à la suite d’environ 70 sinistres déclarés depuis le début du conflit au Moyen-Orient. Les assureurs craignent que des centaines de navires ne fassent l’objet de demandes d’indemnisation pour pertes totales après douze mois d’immobilisation si la crise du détroit d’Ormuz persiste, exposant potentiellement le marché à des passifs de plusieurs milliards de dollars. Le risque de guerre n’est plus seulement perçu comme une exclusion. «&nbsp;Aujourd’hui, nos clients nous interrogent beaucoup plus sur l’exposition de leurs sites industriels. Certains pays du Golfe sont bombardés&nbsp;; des usines de dessalement d’eau de mer font l’objet d’attaques, décrypte Denis Bicheron, directeur des placements Corporate Risk &amp; Broking au sein B locage du détroit d’Ormuz&nbsp; : stop ou encore&nbsp;? «&nbsp;Nous avons affaire à une sorte d’élargissement du cercle de la belligérance. De plus en plus d’États sont entrés dans le conflit au Moyen-Orient, analyse Joseph Maïla, professeur de géopolitique et de médiation internationale à l’ESSEC Business School. Cela a commencé par la guerre des douze jours, l’attaque surprise d’Israël en Iran en juin 2025 (NDLR&nbsp;: opération baptisée Lion dressé), sur laquelle sont venus se greffer les États-Unis.&nbsp;» Américains et Israéliens ont bombardé en priorité les infrastructures iraniennes, notamment les sites nucléaires, les industries pétrochimiques et de production d’acier. «&nbsp;Les États du Golfe (Arabie saoudite, Qatar, Émirats arabes unis) sont entrés peu à peu dans la danse. Le cercle s’est élargi au Liban parce que le Hezbollah est une force d’appoint importante pour l’Iran.&nbsp;» Depuis le 28 février, les frappes israélo- américaines cristallisent une nouvelle phase, avec une crise économique en toile de fond. Le détroit d’Ormuz, Par Louis Guarino FRÉDÉRIC BÉCARD Président de la cellule de crise «&nbsp;risque de guerre&nbsp;» du Comat et Global Chief Underwriting Officer Cargo chez AXA XL. «&nbsp;Nous observons une progression exponentielle de l’expertise des différentes parties au contrat d’assurance, que ce soit en matière de risque géopolitique ou de fonctionnement des garanties afférentes.&nbsp;» Pourquoi devenir membre ? Le CESAM EN ROUTE VERS LA MAISON DE L’ASSURANCE MARITIME ET TRANSPORTS DU MARCHÉ FRANÇAIS N°50 I AUTOMNE 2026 \ 77 \ 77Forum InCyber \ 77 du courtier WTW France. Ces sites appartiennent soit à des entreprises locales, soit à des groupes internationaux. Nos clients regardent l’exposition de leurs sites industriels, les importations, les chaînes d’approvisionnement et les flux logistiques. Ils nous interrogent aussi sur les conséquences des sanctions économiques des États- Unis et de l’Union européenne. Personne ne parlait des sanctions économiques il y a encore quinze ans.&nbsp;» Au plus fort de la crise, 2 000 navires marchands et 20 000 marins se sont retrouvés bloqués à l’intérieur du golfe arabo-persique. Près de soixante navires sous pavillon français ou appartenant à des entreprises françaises ont été concernés. Cette situation s’est traduite par l’immobilisation de quatorze navires de CMA CGM. Deux d’entre eux ont réussi à quitter le Golfe et onze demeuraient bloqués dans la région au début de l’été. Le dernier, le CMA CGM San Antonio, a été visé lors de son transit dans le détroit d’Ormuz, avec des marins blessés et évacués pour recevoir des soins. Détroit d’Ormuz \ 77 Détroit d’Ormuz. «&nbsp;Nous ne pouvons plus être tributaires du détroit d’Ormuz&nbsp;; il faut trouver des alternatives, même si une solution de paix est mise en place dans les prochaines semaines.&nbsp;» RODOLPHE SAADÉ Président-directeur général de CMA CGM. ATO U T R I S K MANAGER 78 / 78 / MÉTIER RISK MANAGER des différentes parties au contrat d’assurance, que ce soit en matière de risque géopolitique ou de fonctionnement des garanties afférentes, remarque Frédéric Bécard, président de la cellule de crise «&nbsp;risque de guerre&nbsp;» du Comité des assurances maritimes et transports (Comat) et Global Chief Underwriting Officer Cargo chez Axa XL. Les risk managers ont maintenant pleinement intégré ces garanties dans l’analyse de leurs risques qui pouvaient, du fait du relatif calme géopolitique des périodes précédentes, ne pas être nécessairement considérées de façon appropriée par le passé. Ces risques spéciaux suivent leurs propres dynamiques vis-à-vis des risques ordinaires, avec par exemple une possibilité de résiliation à tout moment ou la perception automatique de primes par voyage ou par zone comme condition préalable à l’activation des couvertures.&nbsp;» En juin 2025, la cellule de crise « risque de guerre » du Comat avait identifié une aggravation de la situation dans le détroit d’Ormuz et le golfe Persique. «&nbsp;En accord avec les membres représentatifs du marché français, nous avions pris la décision de passer la zone Golfe persique en notation cas par cas. Ce changement visait à refléter les notations cas par cas déjà existantes concernant Israël, le Liban et la zone mer Rouge du sud/golfe d’Aden. Notre anticipation s’est malheureusement révélée opportune avec l’accélération du conflit et son extension à l’ensemble des pays du Golfe arabo-persique le 28 février, lors des attaques coordonnées des forces américaines et israéliennes contre le régime des mollahs, pointe Frédéric Bécard. Il y a eu un alignement des différents acteurs mondiaux de l’assurance maritime, qui a majoritairement consisté en la résiliation des couvertures risques de guerre pour déclaration préalable, contrôle des expositions et révision des conditions de garanties.&nbsp;» Ces modifications n’ont pas été sans conséquences financières pour les assurés ayant des intérêts dans la région, tant du point de vue des exportateurs et importateurs de marchandises que des armateurs propriétaires ou affréteurs de navires. Des demandes de couverture pour le passage du détroit sont étudiées au compte-goutte. «&nbsp;Ces passages, lorsqu’ils sont acceptés par les assureurs, sont soumis à des taux de surprime importants (jusqu’à dix fois le taux de base) qui reflètent le danger de telles traversées, avec la présence de mines dans la zone ou le changement soudain des parties au conflit, susceptible de mener à des attaques ou à des captures de navires&nbsp;», résume Frédéric Bécard. Pour l’heure, le régime iranien rétorque avec fermeté aux attaques récurrentes de Donald Trump sur son réseau Truth Social. «&nbsp;Le détroit d’Ormuz ne peut pas être pris d’assaut avec un tweet ou un porte-avions, ni par un décret présidentiel, ni par un discours de campagne électorale&nbsp;», a réagi sur X le vice-ministre iranien des Affaires étrangères, Kazem Gharibabadi. «&nbsp;Ce détroit ne sera ouvert et fermé que sur ordre de l’Iran. Tant que vous refuserez d’accepter la réalité de votre défaite et que vous continuerez à vous bercer d’illusions, l’Iran continuera à imposer un blocus.&nbsp;» &nbsp; Courtage augmenté Le courtier ne doit plus seulement savoir placer une affaire. «&nbsp; Il doit prendre en compte les règles de conformité qui s’imposent à lui et à ses clients, martèle Denis Bicheron. Au-delà de l’analyse technique du risque, de la négociation des garanties et du placement des programmes, le courtier doit suivre l’actualité géopolitique, comprendre les régimes de sanctions, surveiller les zones de guerre et les zones limitrophes (Abu Dhabi et Dubaï, aujourd’hui dans le conflit États- Unis-Iran) qui sont devenues des cibles, afin d’anticiper les réactions du marché de l’assurance.&nbsp;» Le marché français s’est doté de son propre outil de notation des risques géopolitiques via le site du Comité d’études et de services des assureurs maritimes et transports (Cesam), en matière d’assurance transport. La notation Cesam évalue les risques de guerre selon une échelle de 1 à 8, les zones 7 et 8 correspondant aux niveaux les plus élevés pour les risques maritimes «&nbsp; garantie waterborne&nbsp;» et les risques «&nbsp;garantie étendue&nbsp;» - c’est-à-dire les garanties à terre - offertes par le marché français. «&nbsp;C’est un excellent thermomètre lorsque les assureurs décident de dégrader une zone. En conséquence, nous avons affaire à un courtage augmenté, doté d’une vision beaucoup plus large. La pédagogie auprès de nos clients est importante pour expliquer qu’une zone a été dégradée par les assureurs&nbsp;», plaide Denis Bicheron. Expertise exponentielle L’écosystème assurantiel a renforcé en conséquence la montée en compétences des collaborateurs. «&nbsp;Nous observons une progression exponentielle de l’expertise DENIS BICHERON Directeur des placements Corporate Risk &amp; Broking chez WTW France. «&nbsp;Nous avons affaire à un courtage augmenté, doté d’une vision beaucoup plus large.&nbsp;» Structuration financière et résilience climatique \ 79 Open Sesame&nbsp;: Ferma et WBCSD ouvrent la voie du financement de la résilience En mai dernier, à Bruxelles, Ferma et le Conseil mondial des affaires pour le développement durable (WBCSD) ont lancé Open Sesame. Une initiative réunissant risk managers, (ré) assureurs, banquiers, investisseurs et consultants autour d'un même objectif&nbsp;: construire un cadre de financement capable de transformer la prévention climatique en critère d'investissement à part entière. Le projet s’inscrit ainsi dans le prolongement des réglementations européennes de finance durable, taxonomie européenne, obligations vertes, trajectoires d’adaptation et exigences de reporting, afin que la résilience soit mieux objectivée, mieux valorisée et, à terme, mieux récompensée par les marchés financiers. «&nbsp;Élargir l'accès à des mécanismes de financement dédiés à la prévention et à la réduction des risques est essentiel pour diminuer la fréquence et la sévérité des sinistres, renforcer la résilience et améliorer l'assurabilité à long terme des actifs et activités exposés&nbsp;», souligne Laurent Nihoul, directeur général de Ferma, l’association européenne des risk managers. «&nbsp;Open Sesame répond à un enjeu financier urgent pour les dirigeants d'entreprise&nbsp;: investir de manière proactive pour que leurs organisations soient préparées et solidement positionnées face à un climat qui évolue rapidement.&nbsp;» Pour les risk managers, Open Sesame ouvre une perspective nouvelle&nbsp;: documenter la réduction effective de l’exposition, objectiver le retour sur investissement des mesures d’adaptation et contribuer à faire reconnaître la prévention comme un actif stratégique dans le dialogue avec les directions financières, les assureurs, les investisseurs et les organes de gouvernance. Quatre chantiers, une feuille de route commune Le projet s'articule autour de quatre groupes de travail avec pour objectifs&nbsp;: harmoniser les méthodologies de modélisation de l'exposition climatique, pour des évaluations robustes et comparables crédibiliser la réduction d'exposition obtenue grâce aux mesures d'adaptation, via des méthodes de mesure standardisées développer une méthodologie d'évaluation de la valeur ajoutée des investissements de résilience, pour éclairer l'allocation de capital&nbsp; Un chaînon manquant dans le financement du risque climatique Face à l’élargissement prévisible du déficit de protection (protection gap) climatique, c’est-à-dire l’écart croissant entre l’exposition aux catastrophes naturelles et les capacités de couverture disponibles, la plupart des réponses envisagées à ce jour se concentrent encore largement sur l’après- sinistre&nbsp;: partenariats public-privé, capacités de réassurance, mécanismes d’indemnisation ou financement de la transition énergétique. Open Sesame propose de déplacer l’effort vers l’amont du risque&nbsp;: l’initiative vise à canaliser les capitaux vers les mesures préventives et adaptatives, en reliant l'évaluation des risques physiques aux décisions d'allocation de capital. L’enjeu est de permettre à une entreprise qui investit dans la protection de ses sites, la continuité d’activité ou l’adaptation de ses chaînes d’approvisionnement de faire reconnaître ces dépenses comme créatrices de valeur financière, et non comme de simples coûts de conformité ou de prévention. LES PARTENAIRES CONTRIBUTEURS D'OPEN SESAME Aux côtés de Ferma et du WBCSD, coorganisateurs de l'initiative, et du Boston Consulting Group (BCG), qui en assure le secrétariat, les experts suivants ont déjà rejoint Open Sesame comme membres contributeurs&nbsp;: Alibaba, Allianz, Aon, ArcelorMittal, AXA XL, Bridgestone, Danone, FM, Howden, Marsh, Philips, Port de Rotterdam, PwC, Schneider Electric, Scor, Sigma7 et l’University College London. D'autres entreprises et organisations sont attendues prochainement, notamment parmi les membres du WBCSD. Anticipating changes Shaping the future FERMA N°50 I AUTOMNE 2026 ATO U T R I S K MANAGER 80 / 80 / MÉTIER RISK MANAGER traduire les résultats de résilience en indicateurs mesurables, vérifiables et mobilisables par les investisseurs, alignés sur les exigences de la finance durable, afin de renforcer l'attractivité des projets d’adaptation. «&nbsp; Les risques physiques augmentent, tout comme les risques financiers qui pèsent sur les entreprises. Rendre les organisations résilientes au changement climatique n'est plus seulement un enjeu de gestion des risques, mais une priorité stratégique d'investissement&nbsp;», explique Fiona Watson, vice-présidente Corporate Performance &amp; Accountability du WBCSD. «&nbsp;Open Sesame vise à combler l'écart entre les besoins de résilience et les marchés financiers, en construisant un cadre qui traduit la réduction du risque climatique en résultats concrets et investissables.&nbsp;» Une gouvernance ouverte, portée par les acteurs de terrain L'initiative est pilotée par un comité de pilotage réunissant Ferma et le WBCSD, le Boston Consulting Group (BCG) assurant le secrétariat. Chaque groupe de travail réunit des experts issus de l'assurance, de la réassurance, du courtage, du conseil, de la finance durable et de grandes entreprises industrielles et commerciales. Leur rôle sera de partager leur expertise technique, de contribuer aux travaux méthodologiques et de valider les livrables par consensus. Le format retenu privilégie l'action concrète, avec des sessions plénières mensuelles pour arbitrer les orientations et des sous- groupes techniques dédiés à chaque chantier. Les entreprises membres du WBCSD peuvent par ailleurs rejoindre l'initiative avec un statut d'observateur, afin de suivre les avancées et de contribuer à les relayer au-delà des frontières européennes. Un rapport intermédiaire est attendu d'ici la fin de l'année, avec des livrables concrets pour chacun des quatre chantiers. «&nbsp;Ferma travaille sur cette initiative depuis plusieurs mois, et nous attachons une grande valeur au partenariat solide noué avec le WBCSD pour construire ce cadre de financement de la résilience. En alignant les parties prenantes de l'écosystème financier et du risque, cet effort commun renforce la capacité des organisations à résister et à s'adapter au risque climatique&nbsp;», a conclu Philippe Cotelle, le président de Ferma lors de l’assemblée annuelle du WBCSD à Montreux, en Suisse. À l’heure où les entreprises doivent démontrer leur capacité à anticiper les effets physiques du changement climatique, Open Sesame pourrait contribuer à faire évoluer le regard porté sur la prévention&nbsp;: non plus une dépense défensive, mais un investissement stratégique dans la continuité, la valeur et l’assurabilité des modèles économiques. &nbsp; ATO U T R I S K MANAGER FERMA ET LE WBCSD, EN BREF Ferma fédère 24 associations nationales de risk management dans 23 pays européens, représentant plus de 7 000 risk managers. L'organisation porte la voix de la profession auprès des institutions européennes et structure l'expertise du risk management à l'échelle du continent. www.ferma.eu Fondé en 1995, le Conseil mondial des affaires pour le développement durable (WBCSD) réunit environ 230 grandes entreprises internationales engagées pour la durabilité. Présent dans sept bureaux à travers le monde, il développe avec ses membres les outils nécessaires à la transition vers une économie neutre en carbone, positive pour la nature et inclusive. www.wbcsd.org LAURENT NIHOUL Directeur général de Ferma. «&nbsp;Open Sesame répond à un enjeu financier urgent pour les dirigeants d'entreprise&nbsp;: investir de manière proactive pour que leurs organisations soient préparées et solidement positionnées face à un climat qui évolue rapidement.&nbsp;» FIONA WATSON Vice-présidente Corporate Performance &amp; Accountability du WBCSD. «&nbsp;Open Sesame vise à combler l'écart entre les besoins de résilience et les marchés financiers.&nbsp;» PHILIPPE COTELLE Président de Ferma. «&nbsp;Ferma travaille sur cette initiative depuis plusieurs mois, et nous attachons une grande valeur au partenariat solide noué avec le WBCSD pour construire ce cadre de financement de la résilience.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 À Rotterdam, les risk managers européens pressent les assureurs de voir plus loin Réunis dans la ville portuaire néerlandaise début octobre, plus de 3 000 risk managers, assureurs et courtiers ont été invités à «&nbsp;élargir la focale&nbsp;». Philippe Cotelle, président de la fédération européenne du risk management, Ferma, a pointé deux angles morts du marché&nbsp;: l’intelligence artificielle absente des contrats, et un cycle de renouvellement annuel déconnecté de la vie des entreprises. l’IA dans les contrats d’assurance est intenable pour les entreprises&nbsp;», a-t-il lancé, en proposant que la fédération pilote un dialogue entre assurés, courtiers et assureurs. Le marché, lui, n’attend pas&nbsp;: aux États-Unis, l’Insurance Services Office a introduit dès janvier dernier une exclusion de l’IA générative dans les contrats de responsabilité civile générale, et plusieurs grands assureurs ont suivi. Deuxième front&nbsp;: le calendrier. Les contrats se renouvellent chaque année quand les entreprises planifient à trois ou cinq ans. «&nbsp;Nous devons remettre en cause le statu quo du cycle de l’assurance&nbsp;», a insisté Philippe Cotelle, plaidant pour un engagement mutuel capable d’absorber la volatilité plutôt que d’être résilié au premier choc. Une relation qui ne tient que lorsque tout va bien «&nbsp;n’est pas un partenariat, c’est une simple transaction&nbsp;», a-t-il résumé. Les assureurs promettent des partenariats Le message a trouvé un écho sur scène. Lors d’un panel animé par Laurent Nihoul, directeur général de Ferma, les patrons des activités entreprises de Zurich, Generali et Sompo ont plaidé pour des relations moins transactionnelles. Luciano Cirinà (Zurich) a souligné l’abandon progressif des renouvellements annuels&nbsp;; Christian Kanu (Generali) a proposé, pour sa part, d’aller au-delà du simple transfert de risque, en finançant la prévention, pour «&nbsp;élargir le filet de sécurité qu’est l’assurance&nbsp;». Alessandrea Quane (Sompo), quant à elle, voit dans les données de sinistres accumulées par les assureurs «&nbsp;une réelle opportunité&nbsp;» d’anticipation pour les risk managers. Face à l’essor des agences de souscription (MGA), qui placent des risques pour le compte d’assureurs, et des capacités négociées en bloc par les grands courtiers, a relevé Laurent Nihoul, tous ont défendu la valeur de leur expertise. Même tonalité chez Ole Ohlmeyer, responsable du transfert alternatif de risques chez Swiss Re Corporate Solutions, L e décor avait valeur de symbole. C’est dans le premier port d’Europe, au cœur de flux commerciaux bousculés depuis février 2026 par la guerre au Moyen-Orient, que la Fédération européenne des associations de risk management (Ferma) tenait son forum biennal. Le thème reflétait le contexte tendu, jusqu’à une session au titre sans détour&nbsp;: «&nbsp;La paix n’est plus acquise&nbsp;». Le «&nbsp;paradoxe de l’IA&nbsp;» Pour son premier Forum à la tête de Ferma, Philippe Cotelle, risk manager d’Airbus Defence and Space, également administrateur de l’Amrae, a choisi l’offensive. Son constat&nbsp;: l’intelligence artificielle s’est installée au cœur des opérations des entreprises, mais le mot reste quasiment introuvable dans les polices d’assurance. «&nbsp;Ce manque de clarté sur Réception le 4 octobre sur le port de Rotterdam. Anticipating changes Shaping the future FERMA Ferma 2026 \ 81 ATO U T R I S K MANAGER 82 / 82 / MÉTIER RISK MANAGER invité à se pencher sur la question suivante&nbsp;: «&nbsp;L’assurance va-t-elle survivre ou prospérer&nbsp;?&nbsp;» Captives, couvertures paramétriques, marchés de capitaux&nbsp;: les entreprises n’ont jamais eu autant d’outils. «&nbsp;La clé n’est pas de chercher à tout assurer&nbsp;», mais de savoir quand l’assurance est la bonne réponse, a-t-il précisé dans le quotidien du Forum. «&nbsp;Pensez plus grand, allez plus vite&nbsp;» Le deuxième jour du Forum, Greg Case, pdg du courtier Aon, a tendu à l’industrie un miroir moins flatteur. Le marché peine à suivre la demande, a-t-il relevé&nbsp;: rapportée au PIB, la part des risques dommages assurés recule depuis la fin des années 1980. S’effrite, dans le même temps, la «&nbsp;garantie silencieuse de stabilité institutionnelle&nbsp;», cette conviction que les États absorberont les chocs systémiques, minés par des dettes publiques records et la poussée populiste. Face à quatre mégatendances - commerce, technologie, climat, main-d’œuvre -, il a exhorté la salle à combler les déficits de protection par l’innovation, en plaçant talents et technologie au centre&nbsp;: «&nbsp;Pensez plus grand, allez plus vite. Le monde a désespérément besoin de ce leadership.&nbsp;» L’IA, premier risque à moyen terme Les chiffres du Global risk manager survey, publié par la Ferma et PwC à l’ouverture du Forum, donnent la mesure du chantier. Pour les 1 329 praticiens interrogés dans 79 pays, l’incertitude géopolitique reste la première menace à court terme, devant les cyberattaques. Mais à un horizon de deux à cinq ans, l’IA prend la tête du classement, et c’est aussi le risque jugé le moins bien maîtrisé, par 46  % des répondants. Seuls 14  % disposent d’une gouvernance des risques géopolitiques alignée sur la stratégie. Tadas Cilcius, président de Rizikos Valdymo Asociacija (RVA), l’association lituanienne de risk management, administrateur de Ferma, et pilote de l’enquête, y lit «&nbsp;un paysage des risques plus interconnecté et plus complexe&nbsp;». Paradoxe&nbsp;: la crainte de voir certaines activités devenir inassurables recule nettement, de 53  % en 2024 à 37 %. Les entreprises se sont adaptées&nbsp;: 43 % ont modifié leurs achats d’assurance, 34  % ont négocié des accords pluriannuels. Le climat, une affaire de bilan Restait à passer du diagnostic au financement. C’est l’ambition d’Open Sesame, lancé en mai par la Ferma et le Conseil mondial des affaires pour le développement durable (World business council for sustainable development, WBCSD), qui jugent probable que les pertes climatiques dépassent la capacité de l’assurance privée. Le constat de départ&nbsp;: chaque euro investi dans l’adaptation dépend de l’exposition de l’actif. Or, deux modèles peuvent évaluer un même site et livrer des réponses très éloignées. De quoi refroidir les directions financières… Autour de Jenny Kwan, Lorenzo Fantini (Boston consulting group), Fiona Watson (WBCSD), Justin Strueber (Philips) et Laurent Nihoul ont esquissé la méthode&nbsp;: des chiffres d’exposition fiables, la preuve que les aménagements fonctionnent, et des indicateurs dignes d’un dossier d’investissement pour que les objectifs de résilience puissent rivaliser à armes égales avec les autres investissements dans les arbitrages budgétaires des entreprises. Rendez-vous à Milan En clôture, Philippe Cotelle a ramené ces trois jours de débats à trois mots d’ordre&nbsp;: la valeur du risk management, la prévention et les défis à venir. Rotterdam, a-t-il prévenu, n’est qu’un point de départ. Puis il a martelé la devise de son mandat, entamé il y a un an&nbsp;: «&nbsp;Together stronger&nbsp;» (Ensemble plus forts). Une façon de signifier que les 24 associations nationales que regroupe Ferma dans 23 pays entendent peser d’une seule voix face au marché. Prochain rendez- vous&nbsp;: Milan, en 2028.&nbsp; ATO U T R I S K MANAGER Philippe Cotelle, président de Ferma. De gauche à droite&nbsp;: Laurent Nihoul, directeur général de Ferma&nbsp;; Tadas Cilcius, président de RVA, l’association lituanienne du risk management&nbsp;; Philippe Cotelle, président de Ferma&nbsp;; Laure Laheurte, PwC, adhérente de l'Amrae. N°50 I AUTOMNE 2026N°50 I AUTOMNE 2026 Le risk management sans frontières Ç a bouge dans la sphère francophone du risk management. Animés par le Club Francorisk, les événements proposés dès la rentrée suscitent l’engouement. À commencer par le webinaire du 24 septembre dernier consacré à la cartographie des risques et à la numérisation de son process. Près de 200 participants représentant 23 pays y ont participé. Le Club Francorisk fait sa rentrée avec plusieurs événements. En septembre, un webinaire a réuni près de 200 participants de plus de 20 pays, témoignant du dynamisme du réseau du Club dans l’espace mondial de la francophonie. «&nbsp; C’est un sujet qui concerne toutes nos organisations, quel que soit le pays ou le secteur&nbsp; : la cartographie des risques, et la question qui se pose de plus en plus souvent, celle de sa mise à jour et de sa numérisation&nbsp;», résume Camel Sekkai, risk manager chez Petit Forestier et secrétaire général du Club Francorisk. Il animait le webinaire. «&nbsp; Une cartographie des risques, ça commence souvent par un chantier théorique qui se construit sur le papier ou dans un fichier Excel, mais le vrai défi commence après&nbsp;: la faire vivre, la mettre à jour, l'articuler avec le contrôle interne, l'audit et toutes les fonctions d'une entreprise, et surtout en faire un véritable outil de pilotage pour le Comex plutôt qu'une photo figée une fois par an&nbsp;», ajoute-t-il. Croiser les regards et partager les méthodologies Cet atelier en ligne s’inscrit dans la volonté du Club Francorisk de s’affirmer comme un espace d’échanges et surtout de partage de méthodes, de bonnes pratiques et d’expériences. «&nbsp; Pour en parler, nous avons eu la chance de croiser deux regards complémentaires&nbsp;: celui de Delta RM, partenaire du Club, qui accompagne des directions des risques, d'audit et de contrôle interne dans leurs projets de numérisation, notamment en Afrique ainsi que celui de Sandé Fatola, président du Rimrae, qui porte la voix et l'expérience terrain des risk managers de la région&nbsp;», se félicite Camel Sekkai. L’objectif ? «&nbsp;Il ne s’agit pas de vendre un outil, mais de partager une méthodologie, de la cadrer avant de choisir une solution jusqu'à la faire vivre après le go-live d'un projet&nbsp;» (moment officiel où il est accessible aux utilisateurs, ndlr), répond celui qui est à la tête du comité scientifique du Club Francorisk, Le risk management sans frontières \ 83 84 / 84 / CLUB FRANCORISK&nbsp; ATO U T R I S K MANAGER organisateur de la branche webinaire et formation du Club. Camel Sekkai pilote par ailleurs l’antenne Hauts-de-France de l’Amrae. Développer le comité scientifique et sa dimension internationale Créer des événements de dimension internationale et des moments d’échanges sur des enjeux d’actualité et importants&nbsp;: telle est la mission du comité scientifique du Club Francorisk. Au vu du nombre de participants au dernier webinaire, le Club veut développer son comité scientifique et étendre encore son champ d’action. «&nbsp; Nous souhaitons attirer des risk managers ayant des activités à l’international et surtout en Afrique pour rejoindre ce comité&nbsp;», précise Ann de Wilde, déléguée générale du Club. Le comité scientifique veut être un moyen de saisir les différences interculturelles enrichissantes, un lieu d’échanges et de partage entre pairs sur des thématiques fortes, notamment l’accompagnement du développement du risk management au sein des pays francophones. Mais aussi diffuser la doctrine Amrae afin de partager les travaux et le savoir avec nos confrères. Ce comité a également pour vocation d’accompagner les associations partenaires sur du contenu scientifique et la définition d’une trajectoire commune. Prochain rendez-vous&nbsp;: séminaire sur les risques interculturels et soirée réseautage Fin octobre, le Club a par ailleurs mis sur pied un séminaire, à Paris, consacré aux risques interculturels suivi d’une soirée réseautage. «&nbsp; Après un séminaire stratégique organisé avec les présidents des huit associations membres du 23 au 25 octobre, nous avons lancé un séminaire, ouvert aux risk managers qui ne sont pas encore membres du Club, partenaires, personnes de la diaspora, membres Amrae, dans la continuité de la philosophie du Club&nbsp;: être ouvert au public le plus large possible&nbsp;», détaille Ann de Wilde. Le sujet ? Le risque culturel&nbsp;: la face cachée des relations Nord-Sud. Comment les différences culturelles peuvent-elles transformer la nature, la probabilité et l’impact des risques de demain ? «&nbsp;Dans le contexte du risk management et de l'assurance, les différences culturelles ne peuvent pas être ignorées. Il ne suffit pas de faire un copié-collé des méthodologies utilisées en Europe pour des risques à gérer en Afrique, par exemple&nbsp;», souligne la déléguée générale. «&nbsp; C’est tellement important de connaître la culture, de comprendre et être ouvert à la culture de l’autre pour faire du business&nbsp; ». Mode de communication, d’organisation, manière d’interpréter, d’aborder les personnes&nbsp;: les différences de culture dans le travail sont multiples. «&nbsp; Ne serait-ce qu’entre la France et la Belgique, on mesure déjà des écarts notables&nbsp;», témoigne- t-elle. Pour les risk managers et les assureurs, l’enjeu est d’identifier ces signaux faibles, d’en mesurer les effets potentiels et d’intégrer la dimension interculturelle dans les dispositifs de prévention, d’anticipation et de prospective des risques. L’objectif du séminaire et de la soirée réseautage était «&nbsp;de saisir les différences interculturelles enrichissantes. Elles ne doivent pas diviser mais plutôt enrichir les échanges. C’est une thématique incontournable pour le business à l’international, les assurances et le monde bancaire&nbsp;», insiste Ann de Wilde. La soirée du risk management sans frontières, organisée avec la commission géopolitique de l’Amrae, a été pensée dans ce sens. Sources: Club Francorisk. Inscriptions en ligne N°50 I AUTOMNE 2026 Agenda Journées de l’AFTE 2026 Cnit Forest – Paris La Défense Pour leur 43 e édition, les Journées de l’Association française des trésoriers d’entreprise s’articulent autour du mot d’ordre « Better, Faster, Stronger »&nbsp;: décider plus vite dans un environnement plus instable, sans relâcher la maîtrise des risques. Le programme couvre la géopolitique, la cybersécurité et la fraude, l’intelligence artificielle, la dette privée, les nouveaux moyens de paiement, le risque de change et la réglementation, dont IFRS 18. L’AFTE fêtera aussi ses 50 ans lors d’une soirée le 26 novembre à La Scène Musicale. En savoir plus&nbsp;: https://www.afte.com/les-journees-de-lafte 14 e congrès du Cesin Centre des congrès de Reims Pour cette 14 e édition, intitulée « Au-delà de la cyber&nbsp;: les nouvelles frontières de la sécurité », le Club des experts de la sécurité de l’information et du numérique élargit le regard au-delà du seul périmètre technique&nbsp;: géopolitique et dépendances numériques, protection des infrastructures critiques, IA générative et tensions cyber entre États. En savoir plus&nbsp;: https://cesin.fr/ STEP by Pollutec – Salon de la transformation écologique Paris Expo Porte de Versailles, Hall 1 Nouveau rendez-vous européen lancé par Pollutec, STEP réunit industriels, collectivités, investisseurs et start-up autour de deux piliers&nbsp;: la décarbonation et l’économie circulaire. Efficacité et mix énergétiques, électrification, captage de carbone, écoconception ou financement de la transformation. Solutions concrètes au service de la performance et de la souveraineté des acteurs européens. En savoir plus&nbsp;: https://www.stepbypollutec.com/fr-fr.html Colloque annuel du CDSE Palais des arts et des congrès, Issy-les-Moulineaux Thème&nbsp;: « Et après… ? Prospectives géopolitiques et économiques pour une résilience renforcée de nos entreprises ». Le colloque du Cercle des directions de la sécurité des entreprises a pour objectifs d’interroger la place et les transformations de la sécurité dans les entreprises, de promouvoir la sécurité comme un levier de la gouvernance d’entreprise et d’aider les organisations à mieux anticiper les risques et menaces à venir. Au programme de cette édition&nbsp;: les conséquences business des grands bouleversements mondiaux. En savoir plus&nbsp;: https://cdse.fr/%E2%AD%90-colloque-du-cdse- 2026-les-inscriptions-sont-ouvertes-2/ 26 ET 27 NOVEMBRE 2026 1 ER ET 2 DÉCEMBRE 2026 1 ER ET 2 DÉCEMBRE 2026 8 DÉCEMBRE 2026 BETTERBETTER FASTERFASTER STRONGERSTRONGER 26 - 27 NOV. 2026 CNIT FOREST PARIS-LA-DÉFENSE LES JOURNÉES DE L’AFTE 1Programme &amp; inscriptions DOSSIER DE PRESSE PARTENAIRE S PLATINE PARTENAIRE S ARGENT PARTENAIRE S PREMIUM PARTENAIRE S OR EXPOSANTS ET PARTENAIRES e fi AGENDA \ 85 34 e Rencontres du risk management Amrae Centre international de Deauville Congrès de référence des métiers du risque et des assurances, l’édition 2027 a pour thème « Les métamorphoses des risques, s’adapter avec audace&nbsp;». Trois jours de sessions plénières, d’ateliers Amrae Formation, ateliers-conférences et interventions à l’Agora, avec la 14 e Convention de la Francophonie en ouverture. Parmi les sujets abordés&nbsp;: les risques devenus inassurables, la souveraineté face aux nouveaux rapports de force, les risques juridiques liés à l’IA ou encore la compétition pour les ressources naturelles. Un salon des exposants accueille les acteurs-clés du risk management et de l’assurance. En savoir plus&nbsp;: https://www.amrae-rencontres.fr/ 3 AU 5 FÉVRIER 2027 TARIFS D’INSCRIPTION L’inscription aux Rencontres du risk management Amrae comprend : • La participation aux sessions plénières, atelier Amrae Formation, ateliers-conférences et aux interventions au sein de l’Agora, • L’accès aux pauses, aux 3 cocktails déjeunatoires, • La soirée Amrae du mercredi 3 février (sauf pour les étudiants et retraités) Centre International de Deauville (CID) 1, avenue Lucien Barrière 14800 Deauville Tél. : + 33 (0)2 31 14 14 14 L’accueil se déroulera au CID et sera ouvert aux horaires suivants : MARDI 2 FEVRIER DE 17H À 19H (pré-enregistrement) MERCREDI 3 FÉVRIER DE 9H À 19H JEUDI 4 FÉVRIER DE 8H À 19H VENDREDI 5 FÉVRIER DE 8H30 À 15H LIEU INFOS PRATIQUES Inscription jusqu’au 23/10/2026 Inscription à partir du 24/10/2026 Membres AMRAE/FERMA 704 € HT 899 € HT Autres participants 1 301 € HT 1 683 € HT Retraité, Demandeur d’emploi 290 € HT Pass REGION* (valable uniquement le jeudi) 302 € HT Etudiants 121 € HT Etudiants Adhérents 97 € HT * Le Pass Région est réservé aux entreprises de la région Ouest. Il donne accès uniquement à la journée du jeudi 4 février 2027. INSCRIPTION TOUTES LES INFOS À JOUR : WWW.AMRAE-RENCONTRES.FR ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1ATOUT RISQUES MANAGER_4P_210x297mm_2027.indd 4-1 16/10/2026 09:4716/10/2026 09:47 ATO U T R I S K MANAGER 86 / 86 / AGENDA Treasury Innovation Day Pavillon Dauphine, Paris 16 e Dans le prolongement de ses Journées, l’AFTE consacre une journée entière à l’innovation en trésorerie. Keynotes, pitchs de fintechs, retours d’expérience et tables rondes passent en revue les technologies qui transforment le métier, des API bancaires à l’intelligence artificielle, en passant par la tokenisation et le cash management. L’édition 2026 avait réuni près de 500 trésoriers, directeurs financiers, DSI et acteurs de la fintech. Pour en savoir plus&nbsp;: https://www.afte.com/treasury-innovation-day 8 e édition du Digital Cleanup Day Partout en France – semaine du 15 au 20 mars Porté en France par l’Institut du numérique responsable (INR), le Digital Cleanup Day invite citoyens et collaborateurs à réduire l’empreinte environnementale du numérique. Les organisations peuvent y inscrire leurs propres actions&nbsp;: nettoyage des données, réemploi et allongement de la durée de vie des équipements, collecte pour recyclage ou sensibilisation des équipes. Pour en savoir plus&nbsp;: https://digital-cleanup-day.fr/ 16 MARS 2027 20 MARS 2027 Le Forum InCyber s’impose aujourd’hui comme la conférence européenne de référence en matière de cybersécurité et de confiance numérique. Thème&nbsp;: Le vertige agentique. L’autonomie sous contrôle ? Cet événement d’envergure rassemblera les écosystèmes de la cybersécurité pour bâtir un monde numérique plus sûr. Au service des entreprises, des citoyens et des générations futures, le Forum InCyber s’engage à promouvoir un environnement numérique sécurisé. Pour en savoir plus&nbsp;: https://europe.forum-incyber.com/ 9 AU 11 MARS 2027 Revue de presse Le cyber et l'IA sont les deux principaux risques traités dans les médias. Au lendemain du piratage des systèmes frigorifiques des enseignes de supermarché, l'Amrae a répondu aux questions de l'AFP. Le rendez-vous de Marseille a été relayé par la presse régionale, et la gestion responsable des flottes automobile a trouvé ses lecteurs à l'occasion du Mondial de l'Automobile. La presse professionnelle s'est fait écho de la nomination d'Anne Piot d'Abzac aux affaires européennes de l'Amrae. ANNE PIOT D'ABZAC, REPRÉSENTANTE DE L'AMRAE À BRUXELLES Amrae : Anne Piot d’Abzac aux affaires européennes mardi 29 septembre 2026 - 17:00 Europe/Paris 230 mots -1 min FÉDÉRATIONS NEWS : NEWS ASSURANCES PRO Amrae : Anne Piot d’Abzac aux affaires européennes L’Amrae annonce la création d’une fonction de représentante de l’asso‐ ciation aux affaires européennes confiée à Anne Piot d’Abzac. Afin de faire entendre plus directement la voix des risk managers des entreprises françaises à l’échelle du Vieux Continent, le conseil d’admi‐ nistration de l’Amrae a décidé de créer une fonction de représentant de l’association aux affaires européennes. Cette dernière est confiée à Anne Piot d’Abzac, actuelle vice-présidente et secrétaire générale de l’Amrae, par ailleurs directrice risques et gouvernance d'Ipsen Pharma. « Une part toujours plus importante des réglementations et politiques publiques qui concernent directement la gestion des risques s’élabore désormais à l’échelle européenne. Intelligence artificielle, cybersécurité, RSE, résilience, sécurité économique, assurabilité ou encore finance‐ ment des risques sont autant de sujets sur lesquels les décisions euro‐ péennes ont des conséquences directes pour les entreprises et leurs risk managers », explique ainsi l’association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise dans un communiqué. Dans ce contexte Anne Piot d’Abzac aura notamment pour mission de permettre à l’Amrae d’intervenir davantage en amont des décisions et « contribuer aux réflexions qui façonnent les politiques européennes en matière de gestion et de financement des risques », peut-on lire ensuite. La création de cette nouvelle fonction au sein de l’association est par ailleurs complémentaire à celle de Ferma, présidée par Philippe Cotelle, administrateur de l'Amrae qui est un membre actif de la Fédération des associations européennes de gestion des risques. par&nbsp; Thierry&nbsp;Gouby e07a759e8d752087c04b9d40c60a214904bA06N4fTd54acf599320cParution : Continue 1 jeudi 1 octobre 2026 www.executives.fr TotalEnergies, en charge au sein de la R&amp;D des travaux sur l'apprentis- sage par renforcement (IA) appliqué à l'optimisation énergétique, avant de cofonder et diriger la technologie d'Alki, plateforme SaaS d'optimisation des opérations d'entrepôts logistiques fondée sur la prévision et la planifica- tion par intelligence artificielle. www.executives.fr/a.asp?a=206221 Yves-Alain Bilteryst est nom- mé IT security direc- t o r. EPITA (2000), il dis- pose de plus de 25 ans dʼexpérience dans les domaines des réseaux, des infrastructures et de la cybersécurité. Il a exercé plusieurs fonctions de direction de la sécurité, notamment chez Edenred, où il a été head of security operations, et chez Moët Hennessy, en tant que directeur de la sécurité des systèmes dʼinfor- mation. Depuis 2022, il était cyber operations director au sein de Groupe SII. www.executives.fr/a.asp?a=206222 FUSION ACQUISITION HOULIHAN LOKEY Jacques Bitton est nommé se- nior advisor en France de cette banque d’inves- tissement inter- nationale. Il tra- vaillera avec les professionnels seniors de l’activité corporate finance en France ainsi qu’avec les équipes de la plate- forme internationale du groupe. Il mettra sa connaissance du marché au service des clients, contribuant ainsi à renforcer les capacités de la banque d’investissement et l’étendue de l’offre de conseil de Houlihan Lokey en France. Né en 1960, Neoma Business School (1981), Dauphine (DESS marchés financiers - 1982), Paris 1 (DESS droit des affaires et fiscalité - 1989), il a exercé à la BNP, où il fut notamment directeur adjoint à la direction des affaires finan- cières. En 1992, il est devenu di- recteur associé du département conseil de la Banexi, responsable de l'ingénierie financière et bour- sière. Depuis 1997, il était chez Société Générale, comme direc- teur associé au sein du départe- ment fusions et acquisitions, puis adjoint du responsable du corpo- rate finance (1999), directeur France des fusions et acquisitions (2000), membre du comité de di- rection de la banque d'investisse- ment en Europe (2004), banquier conseil en charge de la relation globale avec de grandes entre- prises françaises, à Paris (2006), co-responsable relations clients et banque d'investissement en France (2018) et, en 2019, respon- sable relations clients et banque d'investissement en France. www.executives.fr/a.asp?a=3389 ORGANISME PROFESSIONNEL AF2I France Vassaux est nommée dé- léguée générale de l'Association française des in- vestisseurs insti- tutionnels (AF2I), présidée par Philippe Taffin. Elle succède à Éric Sidot. Née en 1971, Université de Rouen (DEA droit international et euro- péen - 1995), EMBA à HEC, elle a été responsable juridique et res- ponsable de la conformité et du contrôle interne au sein de Carmignac Gestion et d'Ixis Private Capital Management (de- venue Natixis Multimanager), avant de rejoindre, en 2006, l'AMF, comme chargée de mission senior en charge de la régulation du capi- tal investissement, de l'épargne salariale et de l'épargne retraite, puis adjointe du responsable de l'audit interne (2010). En 2011, elle entre chez France Invest, en tant que directrice des affaires juri- diques et fiscales, puis secrétaire générale (2017) et, enfin, directrice générale adjointe (2019). En 2022, elle devient associée au sein du département marchés financiers du cabinet Simmons &amp; Simmons, avant de fonder, fin 2024, Vassaux Avocat. www.executives.fr/a.asp?a=146477 AMRAE Anne Piot d'Abzac, vice-présidente et secrétaire générale de l’Amrae, di- rectrice risques et gouvernance d'Ipsen Pharma, est nommée repré- sentante de l’Amrae aux affaires eu- ropéennes. Née en 1967, Paris 1 (DEA de droit des affaires et d'écono- mie - 1986), elle a débuté chez Yves Rocher où elle fut notamment direc- trice des risques et de l'audit, avant de rejoindre, en 2012, Ipsen Pharma, en tant que directrice ethics et com- pliance et, depuis 2013, directrice risques et gouvernance. En parallèle, elle assume, depuis 2004, des res- ponsabilités au sein de lʼAssociation pour le Management des Risques et des Assurances de lʼEntreprise (Amrae), comme membre, adminis- tratrice (2015) puis vice-présidente chargée de la formation (2016) et, dernièrement, vice-présidente et se- crétaire générale. www.executives.fr/a.asp?a=143857 FRANCE EPARGNE Bruno Guillier de Chalvron est nommé directeur général de la Fédération des associations Indépendantes de défense des épargnants pour la retraite (ex Faider). Né en 1989, ENSICAEN (ingénieur - 2012), Dauphine (master assu- rances &amp; gestion du risque - 2013), actuaire, il a débuté dans la conception et le pilotage technique et financier de produits dʼassu- rance, avant de rejoindre les cabi- nets de conseil Mazars et Exiom Partners où il exerce des missions de pilotage de solvabilité chez de grands assureurs et prend en charge les missions de stratégie de distribution et de création dʼoffres dʼassurances. Depuis 2021, il était délégué général de lʼassociation dʼassurés AGIP, membre de France Epargne. Il siège au Comité Consultatif du Secteur Financier (CCSF) en tant que représentant de France Epargne. Il est membre de lʼObservatoire des Produits dʼEpargne Financière (OPEF). www.executives.fr/a.asp?a=206169 Sandrine Bastide-Calori est nom- mée directrice générale adjointe. ENSAE (1991), Sciences Po - IFA (certificat administrateur indépendant - 2026), elle a développé des exper- 6 jeudi 1 octobre 2026 www.executives.fr TotalEnergies, en charge au sein de la R&amp;D des travaux sur l'apprentis- sage par renforcement (IA) appliqué à l'optimisation énergétique, avant de cofonder et diriger la technologie d'Alki, plateforme SaaS d'optimisation des opérations d'entrepôts logistiques fondée sur la prévision et la planifica- tion par intelligence artificielle. www.executives.fr/a.asp?a=206221 Yves-Alain Bilteryst est nom- mé IT security direc- t o r. EPITA (2000), il dis- pose de plus de 25 ans dʼexpérience dans les domaines des réseaux, des infrastructures et de la cybersécurité. Il a exercé plusieurs fonctions de direction de la sécurité, notamment chez Edenred, où il a été head of security operations, et chez Moët Hennessy, en tant que directeur de la sécurité des systèmes dʼinfor- mation. Depuis 2022, il était cyber operations director au sein de Groupe SII. www.executives.fr/a.asp?a=206222 FUSION ACQUISITION HOULIHAN LOKEY Jacques Bitton est nommé se- nior advisor en France de cette banque d’inves- tissement inter- nationale. Il tra- vaillera avec les professionnels seniors de l’activité corporate finance en France ainsi qu’avec les équipes de la plate- forme internationale du groupe. Il mettra sa connaissance du marché au service des clients, contribuant ainsi à renforcer les capacités de la banque d’investissement et l’étendue de l’offre de conseil de Houlihan Lokey en France. Né en 1960, Neoma Business School (1981), Dauphine (DESS marchés financiers - 1982), Paris 1 (DESS droit des affaires et fiscalité - 1989), il a exercé à la BNP, où il fut notamment directeur adjoint à la direction des affaires finan- cières. En 1992, il est devenu di- recteur associé du département conseil de la Banexi, responsable de l'ingénierie financière et bour- sière. Depuis 1997, il était chez Société Générale, comme direc- teur associé au sein du départe- ment fusions et acquisitions, puis adjoint du responsable du corpo- rate finance (1999), directeur France des fusions et acquisitions (2000), membre du comité de di- rection de la banque d'investisse- ment en Europe (2004), banquier conseil en charge de la relation globale avec de grandes entre- prises françaises, à Paris (2006), co-responsable relations clients et banque d'investissement en France (2018) et, en 2019, respon- sable relations clients et banque d'investissement en France. www.executives.fr/a.asp?a=3389 ORGANISME PROFESSIONNEL AF2I France Vassaux est nommée dé- léguée générale de l'Association française des in- vestisseurs insti- tutionnels (AF2I), présidée par Philippe Taffin. Elle succède à Éric Sidot. Née en 1971, Université de Rouen (DEA droit international et euro- péen - 1995), EMBA à HEC, elle a été responsable juridique et res- ponsable de la conformité et du contrôle interne au sein de Carmignac Gestion et d'Ixis Private Capital Management (de- venue Natixis Multimanager), avant de rejoindre, en 2006, l'AMF, comme chargée de mission senior en charge de la régulation du capi- tal investissement, de l'épargne salariale et de l'épargne retraite, puis adjointe du responsable de l'audit interne (2010). En 2011, elle entre chez France Invest, en tant que directrice des affaires juri- diques et fiscales, puis secrétaire générale (2017) et, enfin, directrice générale adjointe (2019). En 2022, elle devient associée au sein du département marchés financiers du cabinet Simmons &amp; Simmons, avant de fonder, fin 2024, Vassaux Avocat. www.executives.fr/a.asp?a=146477 AMRAE Anne Piot d'Abzac, vice-présidente et secrétaire générale de l’Amrae, di- rectrice risques et gouvernance d'Ipsen Pharma, est nommée repré- sentante de l’Amrae aux affaires eu- ropéennes. Née en 1967, Paris 1 (DEA de droit des affaires et d'écono- mie - 1986), elle a débuté chez Yves Rocher où elle fut notamment direc- trice des risques et de l'audit, avant de rejoindre, en 2012, Ipsen Pharma, en tant que directrice ethics et com- pliance et, depuis 2013, directrice risques et gouvernance. En parallèle, elle assume, depuis 2004, des res- ponsabilités au sein de lʼAssociation pour le Management des Risques et des Assurances de lʼEntreprise (Amrae), comme membre, adminis- tratrice (2015) puis vice-présidente chargée de la formation (2016) et, dernièrement, vice-présidente et se- crétaire générale. www.executives.fr/a.asp?a=143857 FRANCE EPARGNE Bruno Guillier de Chalvron est nommé directeur général de la Fédération des associations Indépendantes de défense des épargnants pour la retraite (ex Faider). Né en 1989, ENSICAEN (ingénieur - 2012), Dauphine (master assu- rances &amp; gestion du risque - 2013), actuaire, il a débuté dans la conception et le pilotage technique et financier de produits dʼassu- rance, avant de rejoindre les cabi- nets de conseil Mazars et Exiom Partners où il exerce des missions de pilotage de solvabilité chez de grands assureurs et prend en charge les missions de stratégie de distribution et de création dʼoffres dʼassurances. Depuis 2021, il était délégué général de lʼassociation dʼassurés AGIP, membre de France Epargne. Il siège au Comité Consultatif du Secteur Financier (CCSF) en tant que représentant de France Epargne. Il est membre de lʼObservatoire des Produits dʼEpargne Financière (OPEF). www.executives.fr/a.asp?a=206169 Sandrine Bastide-Calori est nom- mée directrice générale adjointe. ENSAE (1991), Sciences Po - IFA (certificat administrateur indépendant - 2026), elle a développé des exper- 6 REVUE DE PRESSE \ 87 GOUVERNANCE L’AMRAE EN RÉGIONS AUTOMOBILE CYBER OM Football Contre le PSG, y avait-il penalty sur Amine Gouiri&nbsp;? Page&nbsp;38 / PHOTO FRÉDÉRIC SPEICH Consommation Face à des carburants trop chers, les Français freinent Page&nbsp;17 Relig ion En Provence, la foi catholique connaît un renouveau Page&nbsp;16 / PHOTO FR ANCK PENNANT    En Provence Drones : la région à la pointe    Net fl ix, Deezer, Canal+... Des abonnements qui coûtent cher Page s cent ra le s Chaque mardi, 12 pages   avec votre journal   Miramas Une association passionnée par le cheval Camargue Page 2 Just ice Les trois Martégaux pillaient des épaves au large d’Arles Page&nbsp;9 Salon | Eyguières Philippe Davi, photographe féru de vie locale Page 3 Salon-de-Provence / Pays salonais Ma rd i 22 septembre 2026 - n° 10692 - laprovence.com 0 20306 - 0922 - 1,90 € - 0 :HIMKNA*gabjad+[A\J\M\M\A ÉCONOMIE EN PROVENCE Mardi 22 septembre 2026 24 La Provence L ongtemps canton- né aux céréales ul- tra-transformées, le premier repas de la journée vit une véritable mue&nbsp; : le segment de l’épice- rie sucrée bio et premium répond désormais à une de- mande exigeante de compo- sitions épurées, de recettes sans additifs et d’ingrédients bruts. C’est sur ce marché clé du petit-déjeuner et du goû- ter que s’ouvre un nouveau chapitre pour SuperNature. Capitaliser sur un savoir-faire artisanal et un réseau sélectif Reconnue pour ses granolas, mueslis et barres biologiques aux recettes inspirées du fait-maison et aux composi- tions clean et exigeantes, la marque française intègre dé- sormais le giron de Biofuture. Cette reprise, effective depuis le 21&nbsp; juillet dernier à la suite d’une décision du Tribunal de commerce de Créteil, in- ter vient avec une ambition limpide&nbsp;: préser ver les fonda- mentaux et l’ADN qui ont fait la force de SuperNature, tout en lui apportant les moyens nécessaires pour accompa- gner sa relance et en faire une référence incontournable de l’épicerie sucrée premium. SuperNature s’appuie au- jourd’hui sur un catalogue de 17&nbsp; références commerciales. Ses produits ont su séduire un réseau de distribution di- versifié, présent à la fois dans les réseaux bio spécialisés tels que Biocoop et Naturalia, dans les épiceries fines répu- tées à l’instar de La Grande Épicerie de Paris, mais aussi au sein de l’hôtellerie et sur les canaux e-commerce. Pour Biofuture, l’enjeu consiste désormais à ampli- fier cette présence en rayon et à libérer le potentiel d’in- novation de la marque en mobilisant l’expertise et le sa- voir-faire de ses équipes. "SuperNature possède une identité forte, de très bons pro- duits et un véritable potentiel de développement. Son ar- rivée au sein de Biofuture est parfaitement cohérente avec notre ambition de faire gran- dir des marques alimentaires engagées, utiles et désirables. Nous allons nous appuyer sur les fondamentaux qui ont fait sa force tout en lui donnant les moyens d’ouvrir un nouveau chapitre de son développe- ment", assure Sébastien Loc- tin, président de Biofuture Un portefeuille de marques complémentaires pour couvrir tous les repas Avec cette intégration, Bio- future franchit un cap stra- tégique&nbsp; : la société étend son territoire aux moments clés du petit-déjeuner et du snacking, complétant har- monieusement une offre déjà construite autour de marques bio aux positionnements très ciblés. Dès sa création en&nbsp; 2011, l’en- treprise s’est d’abord imposée sur le segment de la nutri- tion-santé avec Quintesens, marque pionnière de solu- tions nutritionnelles adap- tées aux différentes étapes de la vie et conçues en collabo- ration avec des profession- nels de santé. Le groupe a en- suite enrichi son portefeuille avec nod bio, qui explore une approche plus accessible et résolument gourmande du bio à travers des huiles, des vinaigrettes et des sauces éla- borées sans additifs, à partir d’ingrédients bruts. Implantée à Venelles, dans les Bouches-du-Rhône, Bio- future conçoit et développe depuis plus de quinze ans des signatures alimentaires à la croisée de la nutrition, de la naturalité et du plaisir. Qu’il s’agisse d’assaisonnement, de santé ou désormais d’en- cas sucrés, la PME proven- çale applique une exigence constante sur la qualité des recettes, la sélection des in- grédients, la fabrication fran- çaise et la valorisation des filières agricoles de proximi- té. Une démarche vertueuse qui lui permet d’écouler au- jourd’hui plus de 1,5&nbsp; million de produits par an. L’arrivée de SuperNature vient para- chever cette vision d’une ali- mentation saine, durable et désirable, du matin jusqu’au soir. Geneviève VAN LEDE gvanlede@laprovence.com Face à des consommateurs en quête de petits-déjeuners sains et de compositions épurées, Biofuture s’implante sur l’épicerie sucrée. L’entreprise basée à Venelles officialise l’acquisition de SuperNature, spécialiste des granolas et barres bio. Avec SuperNature, Biofuture à la conquête de l’épicerie sucrée bio Sébastien Loctin, à la tête de Biofuture, basée à Venelles (Bouches-du-Rhône). / P H OTO D.R. Pour sa 5 e escale ré- gionale, l’Amrae réunit le 22 septembre au Mucem 150 décideurs économiques locaux et une vingtaine d’experts. L’enjeu : démocratiser la culture du risque, offrir des outils concrets aux PME, ETI et collectivi- tés du territoire, et faire émerger une gestion prospective face aux crises cyber, climatiques et géopolitiques. Face aux crises cyber, clima- tiques ou géopolitiques, la maîtrise des risques devient un impératif pour toutes les organisations. C’est le cap que fixe l’Amrae (Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entre- prise) le 22&nbsp;septembre au Mu- cem à Marseille. Pour cette cinquième édition régionale, l’association réunit près de 150&nbsp; participants et une ving- taine d’experts lors d’une journée gratuite et exempte de démarche commerciale. Ancrage territorial L’objectif&nbsp; : démocratiser une discipline longtemps perçue comme l’apanage des multi- nationales. Comme l’explique François&nbsp; Beaume, président de l’Amrae&nbsp; : "Notre matière première, c’est le risque. Les méthodes des grands groupes sont totalement transférables aux PME, aux ETI et aux collec- tivités. C’est accessible à tous&nbsp; : on peut démarrer seul avec les bons outils pour évaluer ses priorités, organiser sa conti- nuité d’activité et trouver le bon équilibre entre autofinan- cement et couverture assuran- tielle." Copilote de l’antenne Paca, Fanny Dreyfous-Ducas rappelle l’intérêt de dépasser la contrainte réglementaire&nbsp; : "C’est une pratique de gestion saine pour anticiper à trois ou cinq ans, plutôt que de pilo- ter de budget en budget." Clin d’œil au champion de nata- tion Fabien&nbsp; Gilot, attendu en ouverture&nbsp; : "Alors que chacun reste souvent dans son couloir de nage en entreprise, le risk management permet de dé- cloisonner et de dialoguer avec les comités de direction comme avec les opérationnels." Une transversalité éprouvée sur le terrain, de la cartographie des risques de la Ville de Marseille aux enjeux maritimes de Po- nant&nbsp;Exploration. Conçue comme une boîte à outils, la matinée mettra à disposition des méthodes prêtes à l’emploi (mini-logi- ciels de cartographie) et un diagnostic climatique avec l’Ademe. L’après-midi ciblera l’actualité&nbsp; : prévention cyber et étude LUCY (Lumière sur la cyberassurance) 2026 aux côtés du délégué régional de l’Anssi (l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information), transition énergétique (batteries, pho- tovoltaïque), conformité loi Sapin&nbsp; II et géopolitique. Pas- cal&nbsp; Chérion, directeur des assurances d’Onet et copilote régional, insiste sur la vitalité de l’écosystème local&nbsp; : "L’in- térêt est de créer du lien entre risk managers, juristes, assu- reurs et courtiers." Il s’amuse d’ailleurs de voir les médias s’y convertir -&nbsp; à l’instar de TF1 via la culture Bouygues. Enfin, pour transmettre ces savoirs forgés autant sur les bancs de la fac que par le compagnonnage, les étu- diants du Master&nbsp; 2 Droit des assurances d’Aix-Marseille participeront aux débats. De quoi susciter de nouvelles vocations et nourrir le vivier de compétences locales. Un rendez-vous concret pour consolider durablement la ré- silience du tissu économique régional. Geneviève VAN LEDE gvanlede@laprovence.com RENCONTRE RÉGIONALE La culture du risque au cœur de l’économie Aux Pennes-Mirabeau en&nbsp;2025, 750&nbsp;hectares ravagés par le feu, une cinquantaine d’entreprises à l’arrêt&nbsp;: un cas d’école des impacts économiques d’un sinistre majeur. / P H OTO N.V. La PME provençale applique une exigence constante sur la qualité des recettes, des ingrédients et la valorisation des filières agricoles de proximité. Une démarche vertueuse qui lui permet d’écouler plus de 1,5 million de produits par an. Regarder les risques comme des opportunités jeudi 1 octobre 2026 - 00:00 Europe/Berlin 982 mots -4 min ENTREPRISES : L'AGEFI L’Institut français des administrateurs dévoile son guide sur la gestion des risques. Il propose une approche dynamique pour « &nbsp; &amp;t;i&amp;t;éclairer les choix, challenger les certitudes&amp;t;/i&amp;t; &nbsp; ». Ou comment faire d’un dispositif formel qui rassure, un levier d’anticipation. Faire de la gestion des risques un levier de décision stratégique. Le der‐ nier guide de l’Institut français des administrateurs (IFA) s’avère indis‐ pensable pour aider les entreprises à traverser les temps troublés ac‐ tuels face à la multiplicité de risques majeurs (climatiques, géopoli‐ tiques, cyber, IA, réglementaires, etc.) qui ne cessent de croître. «Eclairer les choix, challenger les certitudes», devient un nouveau mantra des ad‐ ministrateurs. L’objectif est clair, «passer d’un dispositif qui rassure à un dispositif qui questionne et met en mouvement», résume Bénédicte Huot de Luze, administratrice indépendante et copilote des travaux, lors d’une récente table ronde organisée par l’IFA. «A force de persévérance, la gestion des risques est un levier de prise de décisions, d’anticipation et de gouvernance», souligne Helman le Pas de Sécheval, secrétaire général de Veolia. Ce guide est animé par plusieurs convictions, explique Bénédicte Huot de Luze: adapter la gestion des risques à la culture et au profil de l’entre‐ prise ; associer le risque à la recherche d’opportunités et donc à la créa‐ tion de valeur ; remettre au centre le dialogue entre le conseil et la direc‐ tion générale ; objectiver les risques afin de faire émerger les questions difficiles. Il est de la responsabilité du conseil d’administration de s’assurer que les risques sont identifiés, analysés et traités, mais aussi discutés et suivis. En effet, la prise de risque est le moteur du développement de toute entreprise, aussi l’IFA recommande que tout risque identifié fasse l’objet d’une revue systématique de son versant «opportunités». Ce guide se veut très pratique, explique Florence Didier-Noaro, adminis‐ tratrice indépendante et membre du groupe de travail. Il invite les admi‐ nistrateurs à se poser des questions autour de cinq thématiques: com‐ ment s’organise la gestion des risques en interne, et avec quelles respon‐ sabilités ? Quelles sont les conditions nécessaires pour une gestion des risques efficace ? Appréhende-t-on les bons risques ? Quels sont les pro‐ cessus d’évaluation et de revue de la criticité des risques ? Teste-t-on la robustesse du dispositif, notamment avec l’utilisation de différents scé‐ narios ? Le dialogue en confiance est central Une gestion des risques efficace passe par la mise en place d’un disposi‐ tif structuré, chargé d’accompagner la stratégie décidée mais aussi de la 1 spécial flottes d'entreprise Jeudi 15 octobre 2026 Les Echos 36 management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae). Parmi les autres éléments sus- ceptibles de faire croître les dépen- ses, il cite par ailleurs « l’exposition à de fortes amendes pour les organisa- tions qui ne seraient pas engagées dans le verdissement de leur parc automobile pré vu dans le cadre de la loi d’orientation des mobilités » . Sans oublier le coût des assurances et celui de la maintenance qui, même s’ils ne s’envolent pas au­ - jourd’hui, ne sont pas nécessaire- ment voués à rester indéfiniment équivalents ou plus économiques. Sensibilisation et formation Reste que les fonctions financières peuvent s’emparer dans le même temps de problématiques RH, com­ - me « la sensibilisation aux sinistres et aux accidents, ou la formation à l’éco- conduite, qui contribuent à optimiser les coûts », détaille Patrick Lacroix. Et S olène Garcin- Charcosset d’ap­ - puyer : « La transformation des flot- tes, du changement de la motorisation au choix de véhicules plus petits ou moins puissants, doit être rendue at­- tractive et nécessite donc un accompa- gnement de la part des départements ressources humaines et RSE. » Une tendance également obser - vée chez Edenred Mobilité, où Diane Coliche confirme qu’« à l’heure actuelle, les principaux moteurs de l’électrification des flottes sont autant les incitations ou la pres- sion réglementaires et fiscales que la recherche d’optimisation du TCO et la politique RSE de l’entreprise ». n Julie Le Bolzer F ace à une croissance fragile et à une augmentation dras- tique des factures d’énergie, les voyants sont à l’orange, voire au rouge. De quoi conduire nombre de sociétés de tous secteurs sur la piste de l’optimisation de leurs coûts. Y compris dans la gestion de leurs véhicules et de l’ensemble de leurs déplacements profession- nels (en anglais, « total cost of ownership » et « total cost of mobi- lit y », soit TCO et TCM). Au sein des organisations, cette quête d’économies concerne entre autres parties prenantes les métiers du chiffre. « C’est é videmment un sujet financier, d’autant que le TCO des véhicules électriques de vient de plus en plus favorable par rapport à celui des thermiques », obser ve Diane Coliche, la directrice géné- rale d’Edenred Mobilité. Sinistralité, fiscalité, assurabilité La dirigeante fait notamment réfé- rence à une étude de 2025 réalisée conjointement par Charge France et le B oston Consulting Group, qui a démontré que le coût total de déten- tion d’un véhicule 100 % électrique se révèle plus avantageux que celui d’un modèle thermique. Le constat est le même chez Ten- naxia, éditeur français de logiciels et cabinet de conseil spécialisé notamment dans le pilotage de la performance des critères environ- nementaux, sociaux et de gouver- RSE : conjuguer écologie et rentabilité Solutions La quête d’optimisation des TCO et TCM, ou coûts totaux de la détention de véhicules et des politiques de mobilité, implique notamment les fonctions financières, les ressources humaines et les responsables RSE. La gestion des flottes à l’heure de l’IA agentique IA Autres temps, autres mœurs. Les gestionnaires de flotte se sont depuis longtemps détournés des registres papier de comptabilité pour se mettre à l’heure de la data afin de piloter les parcs de véhicu- les d’entreprise. « Par le passé, les campagnes de mailing faisaient par- tie du quotidien pour faire remonter les informations issues du ter­ - rain relatives au kilométrage, à la ­ consommation ou aux sinistres. Désormais, nombre de logiciels per- mettent de centraliser et de partager l’ensemble des données recueillies », résume Yoni Allali, directeur en France et au B enelux de Webfleet, filiale spécialisée dans les solutions connectées du groupe japonais Bridgestone. Il ajoute que cet accès à la data permet « une gestion plus fluide et plus rapide », dans un contexte qui se complexifie sous l’impulsion de nouvelles contrain- tes réglementaires, fiscales, écono- miques ou environnementales. Au- delà des tableaux de bord dématérialisés, la technologie progresse sans cesse, à grand ren- fort d’outils connectés et d’intelli- gence artificielle. Webfleet a ainsi développé des caméras embar- quées « pouvant déclencher un sys- tème d’alerte en cas de détection de l’endormissement du conducteur ou de l’usage du téléphone au volant », précise Yoni Allali. Chez Targa Telematics, un autre acteur spécialisé dans les solu- tions de télématique dédiées à la sécurité routière ou au diagnostic à distance, le recours à l’IA revêt plusieurs formes. Samia El ­ Arfaoui, directrice en France de ce groupe italien, explique : « Voilà plus de vingt ans que le machine learning est au service de nos métiers pour analyser quotidienne- ment des milliards de données. », tout en précisant que « l’usage des IA générative et agentique est, quant à lui, plus récent ». Les assistants et agents d’IA de Targa Telematics illustrent cette différence : les premiers aident à hiérarchiser les tâches du gestion- naire de flotte, tandis que les se­ - conds peuvent, en cas de tentative de vol du véhicule, alerter directe- ment les autorités compétentes. Chef d’orchestre Du fait de la diversité des sujets abordés, depuis la prévention du risque routier et l’entretien des vé­ - hicules jusqu’au coût global de la flotte ou TCO, « les données analy- sées concernent le gestionnaire de flotte, ainsi que divers métiers », selon Alexandre Meyer, dirigeant de la start-up française WeProov, spécialisée dans l’inspection et l’estimation des coûts liés à la car- rosserie pour les flottes. Parmi les utilisateurs de ses solutions : des courtiers, des res- ponsables financiers, des profes- sionnels des ressources humai- nes, mais aussi des directeurs des systèmes d’information et de la cybersécurité, « car il est question de données, donc de RGPD », pointe Alexandre Meyer, soulignant que WeProov s’est doté d’un délégué à la protection des données. L’interopérabilité constitue, selon Samia El Arfaoui, l’autre enjeu technologique. « Les problé- matiques de la gestion de flotte sont nombreuses et complexes, d’où la nécessité de créer des passerelles entre chaque solution pour que l’information soit accessible et mise à jour en temps réel », explique -t- elle, avant d’ajouter que « le ges- tionnaire de flotte a vocation à res- ter un chef d’orchestre, mais en gagnant un avantage stratégique grâce à l’exploitation de la data ». Yoni Allali partage ce constat, esti- mant que « le gestionnaire de flotte n’a pas vocation à de venir un data scientist, même si la donnée l’aide dans la prise de décision ». La tendance semble donc à l’ac­ - célération dans ce virage numéri- que, où la technologie s’impose comme un partenaire incontour- nable. Alexandre Meyer conclut : « Identifier les bons signaux permet de mettre en place des plans de pré - vention ou des actions afin d’optimi- ser l’ensemble, depuis la sinistralité, jusqu’à l’assurance en passant par la réparation. » —J. L. B. L’écoconduite, un levier pour la sécurité et les économies d’énergie Pratique La formation à l’éco conduite et la réduction des sinistres sont des axes stratégiques p our maîtriser les dép enses liées aux flottes. Photo DR Si la quête de performance fait partie intégrante de la course automobile, il en est de même pour la sécurité. L’Automobile Club de l’Ouest, créateur et organi- sateur depuis 1923 des 24 Heures du Mans, s’est ainsi doté de son propre centre de formation, dès 1970 – récemment rebaptisé « ACO Formations ». Chaque année, quelque 700 heures d’en­ - seignement sont dispensées à 12.000 stagiaires en moyenne. « La plupart des entreprises qui nous sollicitent sont à la tête d’une flotte et comptent des collabora- teurs qui effectuent beaucoup de kilomètres dans le cadre de leurs missions. D’autres organisations forment, elles, les membres de leurs équipes qui se rendent au ­travail avec leur véhicule person- nel », explique David B ouffort, formateur en conduite à ACO Formations. Première cause de décès au travail Il obser ve, entre autres, que « la porte d’entrée d’ACO Formations pour les entreprises est la sécurité routière ». « Le risque routier sur les trajets domicile-travail ainsi qu’en mission reste la première source de décès dans le cadre profes- sionnel. C’est souvent en vue de pré - venir ce risque que les entreprises nous contactent, l’employeur ayant parmi ses obligations légales celle de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger ses salariés », détaille -t-il. Tenus de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité de leurs salariés, nombre d’employeurs recourent à des centres de formation spécialisés dans la sécurité routière, un premier pas avant de sensibiliser à l’écoconduite. Rodés à l’analyse de la data pour optimiser leur gestion, les professionnels des flottes auto passent la vitesse supérieure. L’analyse des données relatives aux flottes de véhicules est déjà depuis longtemps déléguée à l’IA. Photo Webfleet nance (ESG). « Nos solutions sont par exemple utilisées par nos clients pour modéliser et financiariser les différents scénarios d’un remplace- ment de leur parc », explique S olène Garcin- Charcosset, la directrice de l’activité conseil en carbone et en critères ESG de Tennaxia. Elle ajoute que « l’objectif est de mesurer l’impact et le coût de chaque action, par exemple l’électrification ou la réduction du nombre de véhicules ». Au- delà du seul montant de l’acquisition, l’impact financier des flottes s’envisage au regard de son fonctionnement au quotidien et sur le long terme. « La direction finan- cière et les gestionnaires des risques sont par exemple alertés sur la menace de dérive budgétaire lorsque le prix de l’essence augmente à la pompe », pointe Patrick Lacroix, président de la commission auto- mobile de l’Association pour le « Il faut rendre attractive la transformation des flottes, du changement de la motorisation au choix de véhicules moins puissants. » Solène Garcin-Charcosset Directrice de l’activité conseil en ESG chez Tennaxia Dans un contexte d’envolée des prix du carburant et de recherche d’économies, la for- mation à l’écoconduite, qui ­ consiste à adopter des comporte- ments plus souples au volant, a également le vent en poupe. « Un bon conducteur consomme moins d’énergie », résume David B ouf- fort, qui détaille certaines règles de base de l’écoconduite, à com- mencer par le respect des distan- ces de sécurité. « Maintenir une bonne distance avec le véhicule qui nous précède permet d’é viter les accélérations et les freinages inuti- les : cette attitude a autant ­­d­’­im­- pact sur la sécurité que sur la ­consommation », rappelle -t-il. Autre grand principe qu’il édicte, « s’appliquant à n’importe quel engin roulant » : l’utilisation optimisée de l’élan pris par le véhicule. « Donner une impul- sion franche au véhicule, sous réserve que l’environnement le permette, puis maintenir une allure constante se ré vèle moins énergivore », assure le formateur. De même, « lâcher l’accéléra- teur » pour profiter d’une pente ou de sa lancée conduit à réduire la consommation d’un véhicule thermique, voire à récupérer de la batterie dans le cas d’une voi- ture électrique, ce qui s’appelle le « freinage régénératif ». David B ouffort conclut que l’écoconduite peut se résumer en un seul mot : l’anticipation, c’est- à- dire anticipation des situations et du comportement des autres usagers sur la route, mais égale- ment de l’entretien des véhicules, « depuis l’usure des pneus et des freins jusqu’au reste de la mécani- que ». —J. L. B. Adopter une conduite souple p ermet de limiter les risques routiers et de réaliser des économies. Photo Shutterstock Profiter d’une pente ou de sa lancée conduit à réduire la consommation d’un véhicule thermique. N°7978DU23OCTOBRE2026 28 L’ARGUSDEL’ASSURANCE DÉCRYPTAGES L echeminestdécidé- mentlongetsinueux pourleprojetdeloi surlarésiliencedes infrastructurescri- tiquesetaurenforce- mentdelacybersécurité.Déposé auSénatenoctobre2024etmal- grél’engage mentdelaprocédure accéléréeparlegouvernement, leprojetdeloidevaitentamer sonexamendevantl’Assem- bléenationale,avantd’êtrefina- lementretiréducalendrierdes textesinscritsàl’ordredujour. Letexteviseessentiellement àtransposerendroitfrançais troistexteseuropéens:deux Cette évolution ducodedes assurances estlargement soutenuepar lesecteur. MARINECALVO Leprojetdeloirelatifàlarésilience desinfrastructurescritiquesetaurenforcement delacybersécuritécomporteunedisposition quimodifielesrèglesdepreuveapplicables auxsinistrescyberliésàuneguerreétrangère. deguerreétrangèren’estpascou- vertparlecontrat,ilreviendrait àl’assureur,encasdesinistre résultantd’uneatteinteàunsys- tèmedetraitementautomatisé dedonnées(ausensdes articles323-1à323-8ducode pénal),deprouverquecelui-ci résulted’uneguerreétrangè re. Letextemaintientparailleursà lachargedel’assureurlapreuve quelesinistrerésulted’une guerrecivile,d’émeutesoude mouvementspopulaires. Lerégimeactueldelapreuve enmatièr ed’assurance dedom- magesprévoitquelorsqueles risquesdeguerre étrangèrene sontpascouvertsparlecontrat, l’assurédoitétablirquelesinistre résulted’unfaitautrequela guerreétrangère.L’article58-bis proposedetransférercette chargeprobatoireàl’assureur pourlessinistresliésàune att einteinformatique entrant danslechampdutexte. PROJETDELOI L’ASSURANCEVEUTREDÉFIN RÈGLESENCASDECYBERA LIÉEÀUNEGUERREÉTRANG directives,surlarésiliencedes entitéscritiquesetlacybersécu- rité,maisaussilerèglement Dora,surlarésilienceopération- nelledusecteurfinancierface auxattaquescyber.Laversion initialedutexteaconnuquelques retouches,notammentavecl’in- troductionparamendement au Sénatd’unarticle58-bis(groupe centriste),faceàunavisdéfavo- rabledugouvernement. LACHARGEDELAPREUVE PÈSERAITSURL’ASSUREUR Cetarticle58-bisprévoitde modifierl’articleL.121-8ducode desassurances.Lorsquelerisque 29 L’ARGUSDEL’ASSURANCE N°7978DU23OCTOBRE2026 QUENTINDEGROEVE/HANSLUCAS Deuxsujetsenunseposent autourdecettethématique :d’une part,ladéfinitiondesnotionsde guerreétrangèreetdecyber guerre;et,d’autrepart,lesrègles depreuvequis’yrapportent.«Le cœurdel’article58-bisduprojetde loiconcernejustement lachargede lapreuve,expliquePierre-Olivier Leblanc,avocatassociéauseindu cabinetTaylorWessing.Dansle cadred’uneguerretraditionnelle, l’événementcausant unsinistre à l’assuréestprésuméreleverdecette guerre,saufsil’assurédémontre quecen’estpaslecas.Cen’estpas unconceptnouveau,maispourle casd’unrisquecyber,ladémons- trationdecettepreuveestbeau- couppluscompliquéeàétablir, poursuitl’avocat.L’articleprévoit derenverserlachargedelapreuve, pourcecasparticulier decyber guerre:ilreviendraitàl’assureur dedémontrerquel’événement est liéàlaguerreétrangèrepour excluresagarantie.»Jusqu’ici,la questionpouvaitseréglerdansles contratscyber,«lespartiesdéfi- nissantcontractuellementce qu’étaituneguerreétrangère,une attaquedanslecontexted’une guerreétrangère.» UNEDEMANDE D’ÉVOLUTIONCONCERTÉE Cetteévolutionducodedes assur ancesaétélargementsoute- nueparlesecteurafindeper- mettredesécuriserletraitement dessinistrescyber.«L’idéen’estpas dedemanderauxassureursdecou- vrirlacyberguerre,maisderégler leproblèmedelarépartitiondela chargedelapreuvedel’attaque entrel’entrepriseassuréeetl’assu- reur»,assureFrançoisBeaume, présidentdel’Amrae,quianotam- mentsoutenul’amendement modifiant l’article58-bisduprojet deloi,afinqu’ilseconcrétise.«Il estlefruitd’unerédactionconcertée entrel’Amrae,laDirectiongénérale duTrésor,l’ACPR,l’AnssietFrance Assureurs.Lesdispositions propo- séespourraientsécuriserlapro- messedel’assurancesansensup- primerleslimitescontractuellesou financières.» Ledispositifpourraitaussi modifierlamanièredontlesassu- reursinstruisentcesdossiers.«Ce renversementdelachargedela preuvepourraitparticiper d’une meilleuresécuritéjuridique. L’assureurseraitégalementen mesuredemissionner despresta- tairesspécialiséspourdiscuterdu chiffrementdesdonnéesavecles hackers,d’unerançon,récolter des informationssurlanaturede l’attaque,saprovenance…», estimePierre-OlivierLeblanc. Ceprincipeexisted’ailleurs déjàcheznosvoi si nsbritan - niques.«Cesnouvellesdisposi- tions,siellessontretenuesàl’issue desdébats,pourraienttraduire uncertainmouvement d’adapta- tiondudroitfrançais auxenjeux actuels.Lemarchélondoniena déjàpubliésesmodèlesdeclauses LMA[Lloyd’sMarketAssociation] PIERRE-OLIVIERLEBLANC AVOCATASSOCIÉAUSEINDUCABINETTAYLORWESSING Ilreviendraitàl’assureur dedémontrerquel’événement estliéàlaguerreétrangère pourexcluresagarantie. ” relativesàl’encadrementouà l’exclusiondurisquedecyber guerreetàlapreuvedel’événe- ment»,notentPierre-Olivier LeblancetPaulBergerde Gallardo,avocatcollaborateur chezTaylorWessing. CHANGEMENT DUDÉLAIDE DÉCLARATIONDESINIST RE L’indemnisationd’unassuré victimed’unecyberattaqueest actuellementsubordonnéeau dépôtd’uneplainteauprèsdes autoritéscompétentesauplustard 72heuresaprèslaconnaissancede l’atteinteparlavictime.Cettedis- positionaétéintroduiteparlaloi d’orientationetdeprogramma- tionpourleministèredel’inté- rieur(Lopmi)en2023.Enpratique, cedélaiestjugétropcourt,pour lesgrandesentreprisesnotam- ment,pui squelarègledes 72heuress’appliquepourdes filialesàl’étrangerdanslecadre d’unepolicedegroupeenFrance. L’Amraeproposederemplacer lepointdedépart,enpartantnon plusdelaconnaissancedel’at- teinte,maisdelanotificationde cetteatteinteàl’assureur:«Au tr aversd’unsecondamendement àl’article58-bisduprojet,nous avonsproposédeconserverle délaide72heurespourdéposer plainteencasd’attaquecyber, maisdechangerlepointdedépart decedélaiaumomentdelanoti- ficationdel’incidentàl’assureur, détaillel’Amrae.Celapermettrait debaisserunniveaudecontrainte opérationnellesurlesentreprises etdesefocalisersurlarésolution del’incidentparlapuissance publique,quiauraitdavantage detempspourrécolter desinfor- mationssurcetteattaque.»Le sortdel’article58-bisetdes amendementsdéposésreste cependantsuspenduauxdébats quis’ouvrirontàl’Assemblée nationaleprochainement. ■ INIRLES ATTAQUE NGÈRE Les cyberattaques, nouveaux défis pour les assurances Par Emmanuelle TRECOLLE mercredi 14 octobre 2026 - 16:16 662 mots -3 min DISTRIBUTION-ALIMENTATION-INDUSTRIE-ÉQUIPEMENT-ENTREPRISES Paris (France), 14 oct 2026 (AFP) - Entreprises peu ou mal assurées et contrats d'assurances qui ne répondent plus aux enjeux d'aujourd'hui, la cyberattaque qui a touché des installations frigorifiques de supermar‐ chés en France met en exergue les défis colossaux que représente ce nouveau mode de criminalité pour le monde économique. Survenue dans la nuit de dimanche à lundi, cette cyberattaque a contraint des distributeurs français à jeter l'ensemble des aliments pré‐ sents dans les systèmes frigorifiques touchés. Plusieurs centaines de points de vente Intermarché/Netto, Coopérative U, E.Leclerc, Carrefour et Monoprix sont concernés. Cette cyberattaque a souligné une faille dans certains contrats d'assu‐ rances qui ne "couvrent pas ce type" d'incident, selon le patron du groupement Mousquetaires/Intermarché, Thierry Cotillard. "Historiquement, les contrats cyber couvrent les frais et conséquences fi‐ nancières résultants d'un incident cyber. Les dommages matériels et pertes affectant des biens physiques ne font généralement pas partie du socle traditionnel des garanties cyber", explique Emma Pleut, Responsable Cyber France du courtier WTW. Dans certains cas, le contrat peut couvrir ce type de dommage, mais "ça va résulter d'une négociation spécifique", tempère François Beaume, le président de l'Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise (Amrae). Pour lui, au-delà du travail de prévention au sein des entreprises, cette nouvelle forme d'attaque doit pousser celles-ci à "adapter leur schéma assurantiel" pour éventuellement "rajouter des garanties". "Cet entre-deux de dommages physiques consécutifs à un événement cyber n'est pas très bien pris en compte", souligne-t-il. On voit l'émergence de contrats spécifiques "cyber dommage" chez cer‐ tains assureurs et courtiers depuis un à deux ans seulement, relève-t-il. Car le risque de cyberattaque ne se limite plus aux seuls systèmes infor‐ matiques des entreprises : il "s'étend désormais à l'ensemble de leur éco‐ système numérique, incluant partenaires, fournisseurs et prestataires", souligne Emma Pleut. "La menace peut être encore sous-estimée dans ses conséquences opérationnelles", note-t-elle. 1 ATO U T R I S K MANAGER 88 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE L’Amrae à la Rencontre des entrepreneurs de France&nbsp;: la courageuse gestion des risques face aux nouveaux défis l’occasion de La Rencontre des entrepreneurs de France (REF 2026), organisée fin août à Roland-Garros autour du thème du «&nbsp; Courage&nbsp; », l’Amrae a réaffirmé le rôle central de la gestion des risques dans la performance et la résilience des entreprises. Une importante délégation de l’association avait été mobilisée, réunissant notamment les administrateurs François Beaume, Anne Piot d’Abzac, Oliver Wild, Estelle Josso, Michel Josset, Stéphane Richard, Frédéric de Serpos, Ersida Ago et Vincent Vigouroux, ainsi qu’une large partie du bureau permanent conduite par Hubert de l’Estoile, délégué général. Dans une interview vidéo au Figaro, François Beaume a rappelé que le risque ne doit pas être perçu comme un frein à l’action. Composante normale de la vie économique, les entreprises doivent apprendre à le comprendre et à le maîtriser pour poursuivre leur développement en s’appuyant sur les risk managers, architectes de la résilience. Parmi les temps forts de l’événement, Michel Josset a participé à une table ronde consacrée à l’adaptation des entreprises au changement climatique, soulignant l’importance d’anticiper les risques physiques et de renforcer la résilience des organisations. Ces deux journées ont permis à l’Amrae de poursuivre son action de terrain auprès de l’écosystème économique français, en multipliant les échanges avec plusieurs antennes territoriales du Medef afin de renforcer la diffusion des outils de cartographie des risques et d’accompagnement à l’adaptation climatique. La Ref a également été l’occasion de nouer de nouveaux contacts et de consolider des relations avec d’autres associations professionnelles partageant la même ambition&nbsp; : développer la culture du risque, accompagner la croissance des entreprises et renforcer durablement leur résilience. À Par Charles de Toirac De g. à droite&nbsp;: Vincent Vigouroux (Enedis et Amrae), François Beaume, président de l’Amrae, échangent avec Pascal Guillaume, président de la Fédération des entreprises de services pour l’énergie et l’environnement (Fedene). Retrouver l'interview vidéo au Figaro. Le mousquetaire René Lacoste au filet devant la tente de l'Amrae. Plus de 100 chefs d'entreprise et journalistes ont suivi Michel Josset dans son débat sur l’adaptation des entreprises au changement climatique. N°50 I AUTOMNE 2026 Après Bordeaux, Strasbourg, Lyon et Lille, les Rendez-vous du risk management en région ont posé leurs valises à Marseille, devant une centaine de professionnels du risque, et une trentaine d’étudiants. Au programme de la journée organisée le 22 septembre&nbsp;: cartographie des risques, risques climatiques, cyber, géopolitiques et prévention liée aux nouvelles technologies vertes ou encore à la corruption. Les risques cyber&nbsp;: bien plus qu’un simple risque IT Les comex ont-ils suffisamment intégré le risque cyber&nbsp;? À la question posée par Céline Pisène (coprésidente de la commission numérique de l’Amrae, corporate risk manager d'Air Liquide), la réponse de Michaël Perrino (fondateur de Cyber Revolve, anciennement vice-président cybersécurité de CMA CGM) est claire&nbsp; : «&nbsp;Certains sont très bien organisés, la plupart du temps parce qu’ils se sont structurés à la suite d’un incident. Mais beaucoup préfèrent investir ailleurs et attendent de voir le jour où l’incident arrivera. Sauf que la question aujourd’hui, ce n’est plus si une attaque se concrétise, mais plutôt, quand elle se concrétisera&nbsp;». L’expert en cybersécurité note toutefois que le risque cyber n’est généralement plus considéré comme un simple risque IT, mais comme un risque stratégique pesant sur l’ensemble de l’entreprise ainsi que sur ses partenaires, dans un effet domino. Survitaminées par l’IA, les attaques se sont industrialisées ces deux dernières années, menées par des pirates parfois très jeunes, dans une logique de mercenaires. Pour se protéger, l’entreprise ne doit plus penser en mode «&nbsp;château fort&nbsp;», préconise Lionel Pérès, délégué à la sécurité numérique de l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (Anssi) en région Paca, mais plutôt organiser la continuité en cas d’incident. Comment&nbsp;? «&nbsp;Il faut que les directions métiers listent toutes les missions Avec les marins qui surveillent la mer et Notre-Dame de la Garde qui veille, Marseille a toujours été une ville de vigie&nbsp;: les rendez-vous du risk management en Région ont toute leur place ici. C’est en agissant localement que nous obtiendrons une résilience nationale&nbsp;» . C’est ainsi que François Beaume, le président de l’Amrae, a ouvert le Rendez-vous en région dans la cité phocéenne. Dense et riche en échanges, cette édition s’est articulée autour de trois axes&nbsp;: cartographier les risques, les prévenir, réduire et financer, et assurer la résilience de l’organisation. Rendez-vous du risk management en région de l’Amrae Infuser la culture du risque dans tous les territoires Par Stéphanie Gallo « MARSEILLE 2026 \ 89 ATO U T R I S K MANAGER 90 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE qu’elles assurent avec l’outil informatique et imaginent les solutions pour passer en mode dégradé si besoin. Pour se considérer comme prête, l’entreprise doit avoir mené un exercice de crise&nbsp;». Et le répéter très régulièrement, insiste Céline Pisène. La prévention des risques dans les nouvelles technologies Les batteries lithium-ion, les panneaux photovoltaïques pour ne citer qu’eux, sont devenus des éléments-clés de la transition énergétique et de l’innovation verte. Mais ils font aussi peser de nouveaux risques sur les entreprises, nécessitant une vigilance accrue, notamment l’emballement thermique des batteries et les incendies liés à un dysfonctionnement des panneaux. «&nbsp; Les incendies de panneaux en toiture représentent 6&nbsp; % des sinistres mais 60&nbsp;% de la charge des assureurs car ils provoquent des dégâts majeurs&nbsp; », précise Quentin Hameau, responsable prévention France et international de Groupama. Des éléments techniques de prévention peuvent (et devraient) être déployés, en étant pensés dès la mise en place des panneaux, par exemple. Maîtrise des risques de corruption La loi Sapin II contraint les entreprises de plus de 500 salariés et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires à mettre en place des mesures anticorruption, rappelle Catherine Ferriol, Quentin Hameau, responsable prévention France et international de Groupama. ANNE BAUDIN Étudiante en Master 2 droit des assurances à l’Institut des Assurances d’Aix-Marseille Université (amU), invitée avec toute sa promo à participer à l’événement. «&nbsp;Cette journée nous a permis de mieux connaître le risk management que nous n’abordons pas vraiment pendant notre formation. J’ai notamment été très intéressée par le sujet de la cartographie des risques, un outil que je ne connaissais pas&nbsp;». Dans le public, les étudiants du Master 2 droit des assurances de l'université d'Aix-Marseille. Catherine Ferriol, cheffe du département de l’appui aux acteurs économiques, à l’Agence française anticorruption. De gauche à droite&nbsp;: Michaël Perrino (Cyber Revolve), Lionel Pérès (Anssi) et Céline Pisène (Amrae et Air Liquide). N°50 I AUTOMNE 2026 MARSEILLE 2026 \ 91 cheffe du département de l’appui aux acteurs économiques, à l’Agence française anticorruption (Afa). En juillet dernier, la commission des sanctions de l’Afa a d’ailleurs infligé pour la première fois une sanction à l’encontre d’une entreprise et de son dirigeant. «&nbsp;Au-delà des sanctions, le déploiement de mesures anticorruption dans les grandes entreprises comme dans les plus petites, répond aussi aux attentes croissantes des banques, investisseurs et différents partenaires des entreprises&nbsp;», pointe la représentante de l’Agence. Ce déploiement doit s’appuyer sur trois piliers&nbsp;: un comportement exemplaire de la direction de l’entreprise et une tolérance zéro, une cartographie des risques de corruption afin de bien évaluer les situations et les collaborateurs à risque, et la mise en place de mesures anticorruption (évaluation des tiers, formations, contrôles comptables, etc.) Géopolitique et gestion des risques Les mois et années qui viennent de s’écouler laissent peu de doute sur l’absolue nécessité d’intégrer le risque géopolitique à sa stratégie globale de gestion des risques, avec un focus sur la protection des actifs physiques et humains. Un sujet auquel est particulièrement sensible la compagnie marseillaise de croisière Ponant, dont la directrice risques et assurances, Sophie de Feraudy, est venue témoigner. «&nbsp;Nous concevons nos croisières plusieurs années avant leur commercialisation. Nous anticipons en échangeant avec nos pairs, avec les acteurs du secteur comme Armateurs de France ou la Marine nationale, beaucoup avec les assureurs aussi. Mais nous ne pouvons évidemment pas anticiper un conflit cinq ans avant&nbsp;». Ponant a déployé une organisation de gestion de crise bien rodée afin de pouvoir réagir très vite dès qu’un événement survient. Cela a été le cas dernièrement au Moyen-Orient, et en Mer Rouge. D’autres entreprises se sont laissé surprendre... «&nbsp; La dernière crise du Moyen-Orient a constitué un cas d’école, la géographie et l’histoire ont rattrapé les entreprises alors qu’elles avaient envoyé dans ces zones des hommes d’affaires formés à la négociation des contrats mais pas à la gestion de crise, qui nécessite des évacuations ciblées, avec l’appui des prestataires. Cette crise a sonné comme un rappel de la nécessité de former et de sensibiliser les collaborateurs sur l’ensemble du globe, car aujourd’hui, on ne sait pas dire où se situeront les prochains conflits&nbsp;», décrypte Anne Girond, du Cercle des directions de la sécurité des entreprises (CDSE). Anne Girond (Cercle des directions de la sécurité des entreprises), Sophie de Feraudy, directrice risques et assurances de la Compagnie du Ponant et Fanny Dreyfous-Ducas (Arengi). ARNAUD LEBOUCHER Agent Generali, associé gérant de Favier Casanova (cinq bureaux dans le Var). «&nbsp;Je connais l’Amrae depuis longtemps, sans être adhérent, et je ne savais pas qu’il existait une antenne locale. C’est une très bonne chose qu’un relais régional porte le sujet du risque et ces Rendez-vous du risk management Amrae à Marseille sont une superbe initiative, à renouveler&nbsp;! J’ai été très intéressé par les interventions sur les risques climatiques et sur la cartographie des risques. Je pensais que c’était encore plutôt réservé aux grandes entreprises&nbsp;». ATO U T R I S K MANAGER 92 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE 3 QUESTIONS À JASON CRUMLEY, RESPONSABLE AMRAE DU DÉVELOPPEMENT DES RÉGIONS «&nbsp;Un territoire national résilient passe par des régions résilientes&nbsp;» Pourquoi organiser des rendez-vous du risk management en régions&nbsp;? Ces Rendez-vous permettent de soutenir les antennes locales dans leurs ambitions de développement, en réunissant les adhérents et les professionnels du risque de la région qui ne connaissent pas bien, ou bien pas encore, l’Amrae. En quoi ces communautés locales sont-elles importantes&nbsp;? En réalité, elles sont essentielles. Un pays plus résilient passe forcément par des territoires locaux plus résilients. L’ambition est de créer des collectifs régionaux qui s’entraident. Ils peuvent partager leurs expériences et de bonnes pratiques. Ces échanges entre pairs font gagner un temps précieux dans l’exercice de son activité de risk manager. L’intérêt va-t-il au-delà des aspects opérationnels&nbsp;? En effet&nbsp;! Le risk manager peut souvent se sentir seul dans sa structure, il doit régulièrement s’imposer pour faire passer les messages de la gestion du risque. Partager localement avec d’autres professionnels du secteur est un ballon d’oxygène et une bonne manière de faire progresser sa pratique. DE NOUVELLES AMBITIONS POUR L’ANTENNE AMRAE PROVENCE-ALPES-CÔTE D’AZUR (PACA) Cela fait plus d’une décennie que l’antenne Amrae Paca existe. Aujourd’hui sous la houlette de Pascal Chérion, directeur assurances d’Onet et de Fanny Dreyfous- Ducas, directrice d’Arengi, elle compte une quarantaine de membres. Ses animateurs ont pour ambition de faire vivre davantage le risk management dans la grande région Paca où, par exemple, il n’est pas toujours évident de rassembler physiquement des Niçois et des Marseillais. «&nbsp;Nous souhaitons faire grandir une communauté locale car les risk managers ont intérêt à partager avec d’autres professionnels du risque de la région affrontant les mêmes problématiques. Les enjeux autour du maritime, de la logistique ou des incendies sont sans doute plus prégnants ici que sur d’autres territoires&nbsp;» , explique Fanny Dreyfous-Ducas. Après ce premier Rendez-vous du risk management dans la cité phocéenne, d’autres rendez-vous ainsi que des webinaires vont être organisés dans les prochains mois. Fanny Dreyfous-Ducas et Pascal Chérion. N°50 I AUTOMNE 2026 Quinze jours après Marseille, la cité girondine était début octobre la nouvelle ville étape des rendez-vous du risk management. Organisée par Isabelle Gout (Labeyrie Fine Foods) et Élodie Dunand (Forvia), la rencontre a tenu toutes ses promesses devant 135 participants. manager du groupe ARaymond, a rappelé en ces termes l’importance cruciale de la détection proactive des signaux faibles. Cette anticipation est d’autant plus urgente que les conséquences des événements climatiques pèsent déjà lourdement sur les territoires et les activités économiques. Élodie Dunand, copilote de l’antenne Amrae Midi-Pyrénées et Nouvelle-Aquitaine, en charge de la prévention dommage chez Forvia, a pour sa part rappelé l’ampleur des évacuations liées aux incendies de l’été, et la progression du coût des sinistres climatiques qui appelle industriels et collectivités à renforcer leur préparation. «&nbsp;Sur les quatre dernières années, la sinistralité climatique atteint en moyenne 5,6 milliards d’euros par an, largement supérieure à celle de la décennie précédente&nbsp; », calcule Élodie Dunand. Il y a donc urgence à garantir la continuité des activités lorsque plusieurs ressources essentielles, à savoir l’eau, l’énergie, l’accès aux sites ou la disponibilité des équipes, viennent à manquer en même temps. «&nbsp;Cela suppose de réinterroger les plans de continuité d’activité à l’aune de scénarios d’évènements météorologiques majeurs, en vérifiant la disponibilité réelle des solutions de secours et de repli&nbsp;», insiste l’experte prévention. Une étude de vulnérabilité climatique L’aéroport de Bordeaux Mérignac offre une illustration concrète&nbsp;: au plus fort des incendies qui ont parcouru en juillet dernier 42 000 hectares et ravagé une partie de la Gironde, l’infrastructure aéroportuaire, ANTICIPER POUR MIEUX RÉSISTER&nbsp;: LE RETOUR D’EXPÉRIENCE DE L’AÉROPORT DE BORDEAUX MÉRIGNAC Disposer d’un diagnostic structuré et d’un plan d’adaptation permet à l’aéroport de Bordeaux Mérignac de préparer l’organisation aux risques climatiques futurs. «&nbsp; Les risques économiques, climatiques et numériques se sont accélérés, mais surtout, ils se sont entremêlés. Anticiper, lever la tête et regarder un peu plus loin est devenu essentiel&nbsp; »&nbsp;: Jason Crumley, administrateur de l’Amrae, risk et insurance Bordeaux&nbsp;: les Rendez-vous du risk management en région de l’Amrae BORDEAUX 2026 \ 93 ATO U T R I S K MANAGER 94 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE qui accueille chaque année près de six millions de passagers, n’a pas interrompu son activité. Si cet épisode illustre concrètement ce que doit viser une politique de gestion des risques en anticipant un événement majeur, et en maintenant autant que possible le niveau de service, il montre surtout que la résilience ne se décrète pas au moment où survient la crise. Elle se construit en amont, par l’identification des aléas, la cartographie des vulnérabilités, la préparation des procédures et la mise en place de mesures permettant de maintenir l’activité lorsque les conditions normales d’exploitation ne sont plus réunies. L’aéroport de Bordeaux Mérignac a lancé en 2024 une étude de vulnérabilité climatique. Cette démarche s'inscrit dans le contexte réglementaire du Plan national d’adaptation au changement climatique (PNACC) qui pousse les entités critiques pour la continuité des services essentiels à formaliser leur plan d’adaptation, en s’appuyant notamment sur la Trajectoire de référence pour l’adaptation au changement climatique (Tracc), qui anticipe en France un réchauffement de + 2° C dès 2030, + 2,7° C d'ici à 2050 et + 4° C d'ici à 2100. «&nbsp;Il est primordial d’anticiper et de comprendre comment l’évolution du climat pourrait affecter l’ensemble du système. Le coût de l’inaction a été estimé comme pouvant être environ deux fois supérieur au coût de l’adaptation&nbsp; », rapporte Henri-Marc Dupuis, responsable de la cellule Environnement et insertion territoriale à l’Aéroport de Bordeaux Mérignac. Sur cette infrastructure, le périmètre étudié est particulièrement large&nbsp; : environ 50 composants, activités et fonctions ont été analysés, des bâtiments, des passerelles, des pistes, des parkings, aux réseaux d’eau et d’électricité, aux stations de carburant, en passant par les équipements de sécurité et de sûreté et les activités humaines. Adapter l’infrastructure avant que le risque ne devienne critique La démarche consiste précisément à croiser les aléas climatiques avec les actifs et les activités exposés, puis à évaluer leur vulnérabilité. «&nbsp;Les analyses montrent une augmentation des risques dans le temps, à la fois en intensité et en fréquence&nbsp;», explique Henri-Marc Dupuis. Le changement est particulièrement marqué à partir de 2050, lorsque la multiplication et l’intensification de certains aléas sont susceptibles de concerner une part croissante des activités. La sécheresse est un facteur de vulnérabilité important, pouvant favoriser certains phénomènes comme le retrait-gonflement des argiles, avec des conséquences potentielles sur les fondations de certains bâtiments. L’objectif est ensuite de définir des dispositifs permet tant de ramener le risque à un niveau maîtrisable et compatible avec la continuité de l’activité. Identifier les risques et définir les mesures de résilience ne constitue toutefois qu'une étape. Le vrai défi est de transformer cette analyse en décisions opérationnelles. Les mesures identifiées doivent être traduites en fiches, avec des échéances et des modalités de suivi, tout en englobant dans la démarche l’écosystème et les entreprises qui gravitent autour de l’aéroport. L’OMNIPRÉSENCE DE L’IA En ouverture du rendez-vous bordelais de l’Amrae, Isabelle Gout a présenté un retour d’expérience sur l’usage de l’IA dans la cartographie des risques&nbsp;: davantage d’interviews pour croiser plus largement les perceptions de risques, une structuration et un croisement de la donnée qui recentrent la contribution du risk manager vers l’analyse et la validation, un réel gain de temps au bénéfice du pilotage du plan d’action. Du temps utile pour agir. En résumé, un usage de l’IA à la portée de tout risk manager. Louis-Marie Lorin a quant à lui exposé l’évolution de l’IA depuis quatre ans, l’accélération des modèles disponibles et surtout les menaces et opportunités de l’IA pour les risk managers et les entreprises. La table ronde consacrée à l’assurabilité à l’épreuve du sinistre qui réunissait Jean-Luc Bataille (Roxel), Benoît Cordesse (Senoee), Franck Boutet (Filhet-Allard), Jean-Bertrand Bonein (Stelliant) Richard Valaison (Intact Insurance Europe) a montré qu’un sinistre se gère mieux s’il a été préparé avant de survenir. Pendant la crise, la réussite repose sur la coordination de tout l’écosystème. Le retour d’expérience est essentiel et doit transformer l’épreuve en progrès et contribuer à reconstruire l’assurabilité. Le sinistre est une épreuve. L’absence de retour d’expérience serait une occasion manquée de renforcer sa résilience. De gauche à droite&nbsp;: Jason Crumley (Amrae), Sandrine San Martin (OIM Bordeaux Aéroparc, Bordeaux Métropole), Élodie Dunand, Benoît Vraie, Isabelle Gout (Amrae), Henri-Marc Dupuis (Aéroport de Bordeaux). N°50 I AUTOMNE 2026 Baromètre 2026 des métiers du risk management \ 95 L’intelligence artificielle et la succession des crises transforment les organisations Baromètre 2026 des métiers du risk management L’édition 2026 du Baromètre Amrae des métiers du risk management met en lumière plusieurs tendances qui traversent et transforment la profession&nbsp;: élargissement sensible du périmètre d’action, raz-de-marée des enjeux liés à l’IA, cybersécurité et géopolitique, hausse des salaires, etc. ix-huit ans après la publication du premier baromètre du risk management, force est de constater que la profession a évolué en profondeur&nbsp;: profils, périmètre de responsabilités, ressources allouées, etc. Le risk manager génération 2026 n’a sans doute plus grand-chose à voir avec celui des années 2000-2010. La nouvelle enquête, à laquelle 142 adhérents de l’Amrae ont répondu (dont 50  % sont des top risk managers), livre des enseignements intéressants tant pour les professionnels du risk management que pour leurs partenaires. L’intelligence artificielle au cœur des préoccupations «&nbsp; Il y a deux ans, nous commencions à voir le sujet de l'IA dans les réponses de nos adhérents, principalement sur la problématique de fuites de données. Désormais, ce n'est plus un sujet périphérique mais un enjeu majeur, et l'IA est devenue à la fois un sujet de risque, un sujet d'opportunité et un puissant outil de travail pour les risk managers&nbsp; », analyse Thibault Bulabois, pilote du baromètre des métiers et directeur risques et contrôle interne de FDJ United (La Française des Jeux). Cela se traduit très concrètement dans les chiffres&nbsp;: 75  % des répondants disent aujourd’hui travailler sur la question, contre 43 % en 2024. Les proportions sont sensiblement identiques quel que soit l’âge. «&nbsp; Cette montée en puissance de l’IA se traduit par des enjeux d’environnement, de cybersécurité et de société&nbsp; », poursuit Thibault Bulabois. Une révolution majeure donc, nécessitant une réponse appropriée pour laquelle les risk managers ne s’estiment visiblement pas suffisamment outillés. Plus des deux tiers d’entre eux expriment ainsi un besoin (et une envie) de monter en compétences. C’est la première fois que l’IA arrive au premier rang des formations complémentaires souhaitées (devant la gestion de crise et les plans de continuité d’activité (PCA), la RSE et le sujet cyber pour respectivement un quart des répondants). Amrae Formation s’est d’ores et déjà emparée du sujet et va déployer un arsenal adapté. D COLLECTION AMRAE BAROMÈTRES 2026 Édition BAROMÈTRE des métiers du risk management Par Stéphanie Gallo ATO U T R I S K MANAGER 96 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE THIBAULT BULABOIS Pilote du baromètre des métiers du risk management et directeur risques et contrôle interne de FDJ United. «&nbsp;Désormais, ce n'est plus un sujet périphérique mais un enjeu majeur, et l'IA est devenue à la fois un sujet de risque, un sujet d'opportunité et un puissant outil de travail pour les risk managers. » L’élargissement du périmètre d’intervention se poursuit Pour dire les choses simplement, aujourd’hui le risk manager n’est plus que très rarement celui qui se contente d’établir et animer une cartographie des risques unique. Plus de 90 % des professionnels cumulent plusieurs fonctions&nbsp;: l’ERM (enterprise risk management) pour la majorité, l’assurance et la prévention pour beaucoup, le contrôle interne pour une part significative, et, fait nouveau, la gestion de crise ainsi que la continuité d’activité. En 2024, plus de la moitié des répondants déclaraient ne pas s’occuper de la gestion de crise, ils sont désormais 66  % à avoir intégré cette mission dans leur périmètre. Cette évolution est à mettre en corrélation avec un contexte permanent de crises multiples venant frapper les organisations en raison de l’interdépendance des enjeux et de la supply chain mondiale. Alors que la continuité d’activité était plutôt envisagée, jusqu’ici, d’un point de vue opérationnel, elle est désormais prise en compte comme un risque stratégique sur lequel il faut rassurer et coordonner. «&nbsp; L’intégration du sujet de la gestion de crise au périmètre du risk manager (RM) révèle, à mon sens, un élément de maturité de la fonction. Il y a 10 ou 15 ans, la gestion de crise relevait souvent de la direction de la communication. Nous sommes entrés dans un autre monde où le risk manager est passé de la cartographie des risques à son traitement, ce qui, de facto, le conduit logiquement à la gestion de crise&nbsp;», analyse Matthieu Gallian, associé au sein du cabinet Chaberton Partners. La tendance devrait se confirmer dans le prochain baromètre&nbsp;: 48  % des répondants anticipent un rôle accru en gestion de crise dans les deux ans à venir. Cette nouvelle dimension du périmètre des risk managers nécessite des compétences nouvelles. «&nbsp; Il ne s’agit pas uniquement de compétences techniques mais surtout comportementales. Pour être à la hauteur de cette mission, il faut être capable d’intégrer une nouvelle posture&nbsp;: bien se connaître et bien connaître les autres, anticiper comment le collectif va fonctionner lorsqu’une crise surviendra. En effet, pendant la tempête, le risk manager doit être la boussole&nbsp;», décrypte Vanessa Dalas, associée et leader de la practice assurances et risques au sein de Progress Associés. Et pour ce sujet, comme pour d’autres, l’intelligence artificielle pourrait venir suppléer des lacunes techniques mais en aucune manière l’intelligence situationnelle indispensable à la gestion de crise, et plus globalement, à la capacité d’adaptation permanente dont doit faire preuve un risk manager. Cet élargissement global des missions des professionnels du risque a également un impact très direct sur les recrutements. «&nbsp;Aujourd’hui, on cherche moins un pur expert quand on recrute un gestionnaire de risques chevronné qu’un chef d’orchestre, capable d’être un leader et de piloter l’ensemble du périmètre en s’appuyant sur des ressources internes et externes&nbsp; », poursuit-elle. «&nbsp; Pour progresser dans leur parcours professionnel et s’adapter aux environnements volatils, les risk managers doivent plus que jamais être proches du business. Cela passe par des compétences comportementales. Ces compétences et la gestion des parties prenantes s’acquièrent toujours plus difficilement que la technique&nbsp;», glisse Matthieu Gallian. Pour la première fois, le baromètre se penche sur la question de la mobilité interne. Et révèle qu’elle pèse pour 26  % des modes de recrutement, devant les offres d’emploi MATTHIEU GALLIAN Associé, Chaberton Partners. « Aujourd’hui, on cherche moins un pur expert quand on recrute un gestionnaire de risques chevronné qu’un chef d’orchestre.  » N°50 I AUTOMNE 2026 Baromètre 2026 des métiers du risk management \ 97 LinkedIn (ou autres) à 22  %, les chasseurs de têtes à 18  % et le réseau à 12  %. «&nbsp; Cette surreprésentation de la mobilité interne recoupe le point de l’ancienneté dans l’entreprise. Plus on reste longtemps dans une entreprise, mieux on maîtrise ses enjeux&nbsp;», analyse Thibault Bulabois. À noter&nbsp;: 4  % des recrutements ont transité par la plateforme Amrae. Des salaires en progression… Côté salaires, la tendance est positive&nbsp;: la rémunération fixe progresse pour tous les profils. La médiane s’établit désormais à 96&nbsp; 000 euros contre 90 500 euros en 2024, soit une hausse d’un peu plus de 6  %. À mettre en regard avec la médiane des cadres français qui est passée de 53 000 euros en 2023 à 55 000 euros en 2025 (source baromètre Apec), soit + 3,77  %. La moitié des répondants perçoivent une rémunération comprise entre 75 000 et 126 000 euros. Les secteurs les plus rémunérateurs sont la high-tech et les biens de consommation-luxe. Pour les top risk managers, la médiane se situe à 120 000 euros. «&nbsp;Dans les grands groupes, les top risk managers sont largement au double de cette médiane&nbsp; », précise néanmoins Matthieu Gallian, du cabinet Chaberton Partners. Autre point positif&nbsp;: plus des trois quarts des répondants ont bénéficié d’une augmentation de salaire ces deux dernières années. Plus de la moitié a été augmentée de 2 à 4  %, et 6  % des risk managers ont bénéficié d’une hausse de leur rémunération de plus de 10  %. «&nbsp;Jusqu’ici, le baromètre faisait une photographie à un instant T. Les niveaux de rémunération observés ne nous permettaient pas de savoir si les risk managers interrogés avaient hérité d’une situation existante plus ou moins favorable dans leur entreprise ou si leur rémunération avait évolué indépendamment. Avec cette question complémentaire, nous pouvons confirmer des hausses des salaires individuelles&nbsp;», poursuit le pilote du baromètre. L’évolution des salaires pourrait être une traduction directe de l’élargissement du périmètre des risk managers. «&nbsp; Il y a eu également de nombreuses prises de fonction ces derniers mois car la fonction arrive à maturité. Cela génère forcément des hausses de salaires&nbsp;», note Vanessa Dalas, soulignant par ailleurs l’intérêt d’un tel baromètre pour le benchmarking de professionnels disposant de peu de points de comparaison. Un point de vigilance toutefois&nbsp;: l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes, avec une médiane à seulement 86 000 euros pour les risk managers au féminin. «&nbsp;Le baromètre ne permet pas à lui seul d’analyser parfaitement cet écart. Nous allons néanmoins surveiller cela dans les prochaines éditions&nbsp; », s’engage Thibault Bulabois. Concernant la rémunération variable, elle reste largement répandue et représente plus de 10  % de la rémunération globale de 57  % des risk managers. Les critères utilisés sont principalement basés sur la performance globale de l’entreprise. Les critères directement liés aux risques ou à des indicateurs de conformité étant très rarement mentionnés par les répondants. Et pour cause&nbsp;: la mise en place d’indicateurs clés de performance KPI structurés semble très hétérogène. Vingt-neuf pour cent des répondants disent n’avoir aucun KPI formalisé, la même proportion s’appuie sur des KPI informels et 16  % sont en train de construire un dispositif de pilotage. Finalement, seuls 26  % disposeraient d’un tableau de bord structuré, avec comme indicateurs régulièrement cités, le taux de traitement des plans d’action (44  %), le taux de couverture des risques et le coût du risque. «&nbsp;Les risk managers mesurent moins leur activité que les résultats de leurs dispositifs. Ils suivent davantage les indicateurs sur le traitement des plans d'action, la couverture des risques ou le coût du risque plutôt que simplement le nombre de cartographies réalisées ou le nombre de comités tenus&nbsp; », note Thibault Bulabois. Cette hausse générale des rémunérations s’inscrit toutefois dans un contexte de stabilisation des ressources affectées au risk management par les entreprises. Après plusieurs années de hausse des effectifs, la tendance semble marquer le pas. «&nbsp;Au vu des enjeux et des demandes de plus en plus importantes pesant sur les risk managers, cette stabilisation peut être vécue comme frustrante. Il faut être extrêmement vigilants, nous avons réussi à mettre un pied dans la porte et à y rester, il ne faudrait pas désormais être contraint de répondre absent lors des sollicitations. L’intelligence artificielle peut constituer un accélérateur interne permettant de couvrir davantage de tâches à ressources constantes, mais est-ce que cela sera suffisant&nbsp;?&nbsp;», interroge le directeur risques et contrôle interne de La FDJ United (nouveau nom de la Française des Jeux). VANESSA DALAS Associée et leader de la practice assurances et risques, Progress Associés. «&nbsp;Pendant la tempête, le risk manager doit être la boussole. » ATO U T R I S K MANAGER 98 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE Le risque cyber tout en haut des préoccupations à court terme Concernant les enjeux majeurs à deux ans, le risque cyber IT arrive largement en tête (82  % des répondants). Suivis, parmi les plus cités, des risques stratégiques, géopolit iques et des risques liés à l a supply chain. «&nbsp; On observe l’entrée dans ce classement à deux ans de la géopolitique alors que jusqu’ici, les risk managers envisageaient cette question plutôt par ricochet sur leur activité, elle ne paraissait pas si urgente. Désormais, avec plusieurs régions du monde, y compris dotées de régimes démocratiques, touchées par des conflits ou des incertitudes majeures, la question géopolitique doit être traitée en priorité&nbsp;». Si bien que 65  % y travaillent déjà activement. Également au menu du quotidien des gestionnaires de risques&nbsp; : la cyber sécurité, la gestion de crise-PCA, Le responsable ERM. C’est la casquette q u e l ’e s s e n t i e l d e s r i s k m a n a ge r s e n d o s s e (81 % dans ce baromètre 2026). Il a un rôle de chef d’orchestre de la gestion des risques. Qu’on l’appelle corporate risk manager, group risk manager, chargé de gestion des risques ou encore directeur des risques, il doit savoir faire infuser la culture du risque dans son entreprise, hiérarchiser et gouverner les risques. Son rôle et ses compétences-clés ont évolué, comme l’analyse Winifrey Caudron, responsable contentieux risques et assurances d’Up Coop&nbsp; : «&nbsp;Si la rigueur, l’éthique et la capacité d’analyse demeurent les fondamentaux du métier, les responsabilités du responsable ERM évoluent. Face à l’accélération des transformations technologiques, géopolitiques et réglementaires, il doit apporter aux la culture d’entreprise en matière de risque, la sûreté des personnes et des biens, les risques liés aux tiers, le climat, l’IA, Sapin II, la communication externe sur les risques, etc. Un métier qui passionne ses pratiquants Pou r te r m i ne r su r u ne note pos i t i ve, noto ns que seuls 16  % des répondants souhaitent donner une nouvelle orientation à leur carrière. «&nbsp; C’est sans doute le chiffre qui me réjouit le plus, la profession se projette dans la durée, et souhaite même élargir ses fonctions&nbsp;», conclut Thibault Bulabois. Quarante-sept pour cent veulent rester à leur poste actuel, 26  % occuper la même fonction mais ailleurs, 23  % intégrer des fonctions complémentaires et 20  % évoluer vers un poste de top risk manager . décideurs une lecture dynamique des risques, des opportunités et de leurs interdépendances&nbsp;». Le responsable assurances et prévention. Il s’agit là encore d’une des missions fondamentales des risk managers et 61  % d’entre eux l’assurent. Elle consiste à développer et piloter les plans d’action de prévention des risques (assurables et non assurables), en y associant des plans de financement optimisés, dont le transfert aux assureurs. «&nbsp;Il se positionne comme un apporteur de solutions et un partenaire stratégique de l’organisation&nbsp; » , synthétise Franck Auré, group insurance director d’Opmobility. «&nbsp;Dans un marché de l’assurance en constante évolution, il conjugue capacité de négociation, innovation et exploitation de la donnée Les métiers du risk management Le risk management est formé de cinq métiers principaux, dont les compétences techniques et comportementales ont été mises à jour dans l’édition 2026 du baromètre des métiers du risk management afin de servir de référence aux professionnels de la filière, néophytes ou expérimentés. ALIÉNOR SÉNARD Senior manager, EY Risk Advisory. «&nbsp;Le risk manager a une posture d'anticipateur, de facilitateur et de trait d'union entre les opérationnels et le top management.&nbsp;» N°50 I AUTOMNE 2026 Baromètre 2026 des métiers du risk management \ 99 afin d’éclairer la prise de décision et de contribuer durablement à la performance de l’entreprise&nbsp;». Le responsable crises et continuité. Plus de la moitié des risk managers intègrent désormais cette mission. Celle-ci les occupe pour environ 15  % de leur temps. L’enjeu&nbsp;: organiser et piloter le dispositif de gestion de crise et de continuité afin de réduire l’impact des risques (internes et externes) sur l’activité de leur entreprise, et ce, grâce à un travail régulièrement mis à jour et éprouvé avec toutes les directions opérationnelles. «&nbsp;C’est un acteur-clé de la résilience de l’organisation, en particulier dans le contexte actuel&nbsp; : membre de la cellule de crise, souvent en tant que coord i na teu r, i l a u ne post u re d ’a nt ic i pa teu r, de facilitateur et de trait d’union entre les opérationnels et le top management&nbsp; », estime Aliénor Sénard, senior manager pour EY Risk Advisory. Le responsable contrôle interne. Ce rôle, assumé par 30  % des risk managers (à hauteur de 20 % de leur emploi du temps), vise à développer et piloter le dispositif de contrôle interne d’une organisation, en identifiant les risques financiers, opérationnels et de conformité. Avec un enjeu majeur, comme le souligne Aurélie Coatanhay, responsable du pôle risk management et contrôle interne du groupe RATP&nbsp;: «&nbsp;Maintenir l’adhésion du collectif et conserver le sens de la démarche&nbsp;». Le responsable conformité/compliance. Assumée par 20  % des professionnels du risk management, cette mission consiste à surveiller la bonne application des règles impactant l’organisation et à les diffuser&nbsp;: techniques, juridiques, éthiques ou de gestion. Pour Yannick Miel, global head of compliance &amp; groupe DPO pour Galileo Global Education, «&nbsp;sa dimension la plus importante est son rôle pour transformer la culture de son organisation, ce qui constitue la clé de voûte de la prévention des risques de conformité&nbsp;». S.G. WINIFREY CAUDRON Responsable contentieux risques et assurances, Up Coop. « Face à l'accélération des transformations technologiques, géopolitiques et réglementaires, il doit apporter aux décideurs une lecture dynamique des risques, des opportunités et de leurs interdépendances.&nbsp;» En deux ans, l'intelligence artificielle est devenue le principal sujet émergent de la profession. Trois quarts des risk managers travaillent désormais sur ces sujets et plus de sept sur dix souhaitent se former davantage. Le métier s'étend bien au-delà de la gestion globale des risques. La gestion de crise, la conformité ou encore le contrôle interne font désormais partie du quotidien d'une proportion significative de risk managers. Un métier désormais multi-spécialiste L'IA passe du statut de sujet émergent à celui de priorité métier ATO U T R I S K MANAGER 100 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE La géopolitique s'installe durablement dans le radar des risk managers, mais le risque cyber, associé à l'IA, reste très largement dominant. Le Top 5 des risques à horizon 2036 Du cyber au climat, de l'IA à la géopolitique, les frontières du métier continuent de s'élargir. La nouvelle carte des préoccupations Le risk manager n'est plus seulement un expert de maîtrise des risques. Il participe désormais aux grandes instances de décision des organisations. Chez les top risk managers&nbsp;: La gouvernance du risque monte d'un étage N°50 I AUTOMNE 2026 Baromètre 2026 des métiers du risk management \ 101 CYRILLE BRAND Directeur Commercial Marsh Risk Le rôle du risk manager a-t-il changé ces dix dernières années ? Le rôle du risk manager tel qu’il apparaît dans le baromètre correspond à ce que l’on constate sur le terrain. Certains sont très tournés vers le contrôle des risques, d’autres plus axés sur l’assurance et la protection des risques. Logiquement, nous sommes plus en contact avec les acheteurs d’assurance même si certains, et de plus en plus, ont les deux casquettes. En dix ans, le métier de risk manager a évolué, tout comme le nôtre&nbsp;: nous sommes passés de courtier à conseil en gestion des risques. Au-delà de l’intermédiation, nous travaillons beaucoup en amont sur la qualification et la quantification des risques. Aujourd’hui, les directions générales sont plus impliquées, et donnent une feuille de route claire&nbsp;: le risk manager doit désormais trouver les meilleures solutions, non pas d’achat d’assurances mais de protection du P&amp;L de l’entreprise. Depuis la crise du Covid et le développement des captives, sa fonction s’est largement financiarisée, c’est une évolution nette. L’IA change-t-elle les attentes vis-à-vis des courtiers ? L’IA permet aux courtiers d’être plus efficaces dans la délivrance des services d’assurance au quotidien. Cette efficacité opérationnelle est au bénéfice du client, avec des informations plus fiables, plus rapidement transmises et partagées. Un autre atout de l’IA est de mieux faire parler les données, en renforçant le travail de modélisation des actuaires et en agrégeant des données issues des quatre coins du monde, pour une meilleure prévention. Le risk manager devient l’architecte de la résilience, comment évolue le rôle du courtier ? Il est vrai que le risk manager fait face à un environnement économique, géopolitique et climatique de plus en plus incertain. Nous sommes là pour soulager la pression qui pèse sur lui en interne, du fait de ces éléments exogènes. Nous pouvons mettre à disposition nos outils de simulation des risques, notamment climatiques, afin de l’accompagner dans le développement de leur entreprise, la protection des risques et du P&amp;L. Ce conseil en amont intègre également l’expérience sinistres. Indubitablement, on est passé à des cycles beaucoup plus courts, qui nous amènent à travailler en permanence avec nos clients, grands groupes comme PME, sur l’adaptation des couvertures et de la prévention. Cyber, géopolitique, supply chain&nbsp;: la réponse de l’assurance est-elle suffisante ? Le décalage existe, et je dirais même qu’il se creuse. Le marché classique d’assurance a du mal à répondre aux nouveaux besoins, il manque d’innovations et de solutions. Par exemple, sur la perte d’exploitation sans dommages, depuis le Covid, aucune solution concrète n’a vraiment émergé sur le marché. En tant que courtier, on réfléchit donc avec nos clients pour chercher des solutions auprès d’assureurs capables d’aller sur de nouvelles garanties et de répondre à leurs besoins. C’est notamment ce que nous avons fait pour trouver des couvertures dites physical cyber , absents des contrats classiques. Bien entendu, les captives, la réassurance et les solutions de transfert alternatif des risques (ART) permettent aussi de combler les écarts entre offres et besoins. &nbsp;Trois questions à… Courtiers et assureurs réagissent aux enseignements du Baromètre 2026. Propos recueillis par Aurélie Nicolas et Charles de Toirac ATO U T R I S K MANAGER MYLÈNE POISSON-LEBEL Directrice commerciale d’Aon Le rôle type du risk manager a-t-il changé ces dix dernières années&nbsp;? Il n’est plus seulement le responsable du programme d’assurance, il devient un véritable pilote du risque de l’entreprise. Il y a dix ans, une grande partie de son activité était encore centrée sur le transfert&nbsp;: renouvellements, sinistres, limites, franchises, relations avec les assureurs. Aujourd’hui, son champ d’action est beaucoup plus large. Il doit appréhender des risques de plus en plus interconnectés&nbsp;: cyber, climat, tensions sur les ressources, supply chain, géopolitique, réputation, mais aussi accélération technologique. Et surtout, être capable de quantifier ces risques, de les traduire en impacts business et financiers, et de travailler sur différents scénarios de résilience à court, moyen et long terme. C’est une évolution majeure du métier. Nous sommes passés d’une logique de gestion des assurances à une logique de gestion du capital exposé au risque. L’IA change-t-elle les attentes vis-à-vis des courtiers&nbsp;? En réalité, j’y vois deux sujets&nbsp;: l’IA comme nouveau risque, et l’IA comme outil pour mieux comprendre et piloter les risques existants. Sur le premier volet, les entreprises vont attendre de leur courtier qu’il les aide à caractériser leurs nouvelles expositions&nbsp;: responsabilité, cyber, données, dépendance technologique, interruption d’activité... Et à déterminer ce qui peut réellement relever du transfert assurantiel. Mais le deuxième volet est tout aussi important&nbsp;: nos clients attendront aussi de nous que nous utilisions davantage la donnée et l’IA pour objectiver les risques, modéliser des scénarios et éclairer les arbitrages assurantiels et financiers. L’enjeu n’est donc pas de substituer la technologie à l’expertise, mais de combiner les deux pour prendre de meilleures décisions. L’IA ne remplace pas l’expertise du courtier, elle doit nous permettre de passer plus vite de la donnée à la décision tout en garantissant la protection des données utilisées. Le risk manager devient l’architecte de la résilience, comment évolue le rôle du courtier&nbsp;? Il conserve sa fonction de conseil, mais ce qui évolue, c’est la dimension et la profondeur de ce conseil. Face à des risques plus complexes, plus interconnectés et parfois plus difficiles à transférer, son intervention se situe de plus en plus en amont de l’assurance. Il s’agit d’aider l’entreprise à comprendre et quantifier ses expositions, mesurer leurs impacts potentiels sur ses opérations et son bilan, puis éclairer ses arbitrages. La donnée, la modélisation et l’IA apportent une nouvelle profondeur à la décision. Elles permettent de scénariser les risques, objectiver les choix et mieux mesurer leurs conséquences. Le courtier conserve un rôle fondamental d’interface avec les marchés&nbsp;: il traduit le risque de l’entreprise vers le marché et, inversement, les évolutions et les contraintes du marché vers l’entreprise. Sa valeur ajoutée est donc double&nbsp;: expert du transfert de risque et partenaire de décision. Si le risk manager est l’architecte de la résilience, le courtier peut en être le maître d’œuvre, en mobilisant les expertises, la donnée et les marchés pour transformer une stratégie de risque en solutions concrètes. Cyber, géopolitique, supply chain&nbsp;: la réponse de l’assurance est-elle suffisante ? Le marché répond, mais pas toujours à la vitesse ni avec une couverture aussi étendue que souhaiteraient les entreprises. Sur certains risques, notamment le cyber, les solutions assurantielles se sont fortement développées. Sur d’autres expositions, en particulier certains risques géopolitiques ou certaines interruptions indirectes de supply chain, la réponse assurantielle peut être plus complexe. Pour qu’un marché puisse apporter durablement de la capacité, il faut pouvoir identifier, quantifier et mutualiser suffisamment le risque. Et accepter une réalité&nbsp;: certains risques ne trouveront probablement jamais une réponse à 100  % dans l’assurance traditionnelle. Et c’est ici que notre rôle de courtier prend tout son sens&nbsp;: identifier les écarts de couverture et construire une stratégie combinant prévention, assurance, rétention et financement alternatif. La question n’est donc plus simplement&nbsp;: Est-ce que tout est assurable&nbsp;? Mais plutôt&nbsp;: Quelle est la combinaison optimale pour rendre l’entreprise plus résiliente face à ce risque&nbsp;? L’assurance n’a pas vocation à absorber tous les risques de l’entreprise. Notre métier est d’organiser intelligemment ce qui doit être prévenu, retenu, transféré ou financé. 102 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE N°50 I AUTOMNE 2026 Baromètre 2026 des métiers du risk management \ 103 FRANÇOIS LEDUC Directeur général de Verspieren Le rôle du risk manager a-t-il changé ces dix dernières années ? Le baromètre confirme une tendance de fond&nbsp;: le risk manager s’émancipe du socle assurance-prévention-ERM pour aborder des sujets plus transversaux, comme le contrôle interne et la conformité, dans un environnement réglementaire plus exigeant. Le poids du risque géopolitique ne surprend pas, à condition de ne pas le limiter aux conflits à l’étranger. Il recouvre aussi des enjeux de souveraineté&nbsp;: dépendance à des outils, prestataires (y compris en gestion de risques) ou organisations situées hors de France ou de l’Union européenne, sur des sujets parfois au cœur de la stratégie d'entreprise. On peut toutefois regretter la faible représentation du secteur non marchand, reflet de son retard dans la gestion des risques. L’IA change-t-elle les attentes vis-à-vis des courtiers ? Avec la diffusion de l’IA, les entreprises s’interrogent sur leurs responsabilités, ainsi que sur les enjeux éthiques, réputationnels et de souveraineté. Les réponses se construiront dans le triangle risk manager-courtier-assureur, par le partage d’expériences et l’analyse des risques liés à l’IA. Pour le courtier, l’enjeu est double&nbsp;: améliorer le back-office afin de dégager du temps pour le conseil, sans substituer l’IA à l’expertise humaine. Les entreprises attendent spécialisation et proximité, pas une compilation de réponses générées. Chez Verspieren, l’IA doit rester un appui au conseil, et non sa matrice. Le risk manager devient l’architecte de la résilience, comment évolue le rôle du courtier ? Le risk manager intervient sur un nombre croissant de spécialités, alors que ses moyens tendent à se stabiliser. Il attend donc souvent de son courtier qu’il prenne en charge certaines missions faute de ressources internes&nbsp;: contribution au plan de continuité d’activité, analyse de clauses et benchmark. Le courtier doit mobiliser des expertises ciblées, au fait de l’activité et des enjeux stratégiques du client. Face à un risk manager, sa valeur repose sur la spécialisation, la proximité et sa capacité à prolonger les équipes internes. Cyber, géopolitique, supply chain&nbsp;: la réponse de l’assurance est-elle suffisante ? Le marché répond globalement bien aux besoins éprouvés. Et le marché européen, notamment français, figure parmi les plus matures. Un décalage subsiste pour les risques émergents, comme les responsabilités liées à l’IA ou au réemploi dans la construction. Leur modélisation exige des données qui sont encore lacunaires, faute de recul. Pour certaines vulnérabilités, les risk managers doivent donc s’appuyer sur la prévention et la rétention du risque, en attendant des solutions de financement adaptées. Le courtier doit identifier les limites du marché, structurer les mesures transitoires et préparer l’assurabilité future de ces risques. ATO U T R I S K MANAGER 104 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE VALENTINE DE LASTEYRIE Directrice générale d’Albingia Comment voyez-vous le rôle type du risk manager d'aujourd'hui&nbsp;? Missions, périmètres, profil, expérience&nbsp;: qu’est-ce qui a changé en dix ans ? Des surprises dans ce baromètre&nbsp;? En dix ans, le risk manager est passé d’une logique de contrôle à une logique de résilience. Le Baromètre l'illustre bien&nbsp;: l'IA devient sa priorité, la gestion de crise et la géopolitique entrent dans son périmètre, et la fonction s'est rapprochée de la direction puisque deux tiers des top risk managers participent, au moins occasionnellement, au comité exécutif. Ce qui me frappe, c'est que ce périmètre s'élargit alors que les budgets se stabilisent&nbsp;: on leur demande d'en faire plus, avec autant. Les changements climatiques, l'IA, la géopolitique poussent les entreprises à revoir leur approche du risque. L’assurance parvient-elle aujourd’hui à accompagner cette transformation, au-delà de la seule indemnisation&nbsp;? Oui. L'indemnisation reste notre engagement ultime, mais elle n’est plus notre premier geste. Face aux risques climatiques, technologiques et géopolitiques, l'assureur doit aider les entreprises à anticiper, prévenir et absorber les chocs. Aux côtés des courtiers, notre responsabilité est de préserver l'assurabilité de leurs activités&nbsp;: une politique de souscription stable sans stop and go dictée par les turbulences du marché, une vision de long terme et des solutions qui suivent l'évolution de leurs expositions. C'est particulièrement vrai pour les PME et les ETI, qui ont plus que jamais besoin de visibilité et de stabilité. Comment voyez-vous la relation risk manager assureur dans les cinq prochaines années&nbsp;? La valeur de la relation se jouera de moins en moins au moment du renouvellement, et de plus en plus tout au long de l'année. Risk manager, courtier et assureur devront partager une lecture toujours plus fine du risque, appuyée sur la donnée et le dialogue technique. Le Baromètre montre d'ailleurs que près d'un tiers des organisations n'ont pas encore d'indicateurs formalisés&nbsp;: c'est un terrain de travail commun. Le courtier restera le pivot de cette relation ; l'assureur devra y apporter expertise, réactivité et constance. Nous aurons plus que jamais besoin d’échanges humains, de proximité et de sur-mesure. Albingia en a fait son ADN et sa marque de fabrique. Le recours aux captives de réassurance continue de progresser. Une tendance réservée aux grands groupes ou un levier appelé à se démocratiser&nbsp;? La captive va continuer à se diffuser au-delà des grands groupes, vers certaines ETI qui veulent mieux articuler prévention, rétention et transfert. Mais elle reste un outil exigeant en gouvernance, en capacité financière et en maturité de gestion des risques. Ce qui la maintient hors de portée de la plupart des PME. Pour l'assureur, il n’y a pas concurrence, c'est une autre façon de travailler avec ses clients et un partage vertueux du risque. Entre risques climatiques, cyber et perturbations des chaînes d'approvisionnement, l'assurance paramétrique est souvent présentée comme une solution d'avenir. Sommes-nous à un point de bascule dans son développement&nbsp;? Le point de bascule n’est pas celui du paramétrique, mais celui des risques. Face à des aléas plus fréquents et plus difficiles à couvrir, le paramétrique répond à un vrai besoin&nbsp;: protéger ce que l’assurance traditionnelle couvre mal, comme une perte d’exploitation sans dommage matériel après une sécheresse ou une vague de chaleur. Son atout est la rapidité&nbsp;: l’indemnisation est déclenchée par un indice objectif, sans expertise longue. Sa limite est l’écart possible entre cet indice et la perte réellement subie. Pour le cyber, ces indices restent d’ailleurs largement à construire. Le paramétrique ne remplacera pas l’assurance traditionnelle, mais il peut réduire une partie du déficit de protection. C'est un complément utile, pas un substitut. N°50 I AUTOMNE 2026 Baromètre 2026 des métiers du risk management \ 105 JEAN-BAPTISTE REGNIER Directeur souscription First Party chez HDI Global France Comment voyez-vous le rôle type du risk manager d'aujourd'hui et son évolution depuis dix ans&nbsp;? Et dans les cinq prochaines années ? Le risk manager joue un rôle fondamental pour aider les entreprises à anticiper et gérer les différentes crises. Son rôle a beaucoup évolué depuis une vingtaine d’années, en particulier grâce au travail effectué par l’Amrae. Ce qui est marquant, c’est à quel point ce métier s’est professionnalisé, à la fois en termes de formation et de rémunération, mais aussi dans le rôle pivot qu’il joue dans l’entreprise, rapportant désormais directement à la direction générale. Je suis donc d’autant plus étonné de constater dans ce baromètre une insuffisance de reconnaissance en interne exprimée par près de la moitié des risk managers, en décalage avec la perception que nous avons en tant qu’assureur. Dans les années à venir, l’IA va aider les risk managers dans certaines tâches chronophages, conformité et juridique notamment, et leur dégager ainsi du temps pour renforcer leurs échanges avec les assureurs et les courtiers. Les changements climatiques, l'IA, la géopolitique poussent les entreprises à revoir leur approche du risque. L’assurance parvient-elle aujourd’hui à accompagner cette transformation, au-delà de la seule indemnisation ? Le secteur est pleinement conscient des enjeux de cette transformation. Au-delà de la délivrance de la police d’assurance, l’accompagnement réalisé par le courtier et par l’assureur est réellement différenciant. En ce sens, l’Amrae constitue une chambre de résonance des services que nous pouvons proposer pour accompagner les entreprises, ainsi que leurs captives. En outre, notre action démarre bien avant l’indemnisation, dès la phase de prévention et de protection, pour limiter l’impact de ces risques d’ampleur sur les organisations. Le recours aux captives de réassurance continue de progresser. Une tendance réservée aux grands groupes ou un levier appelé à se démocratiser ? La captive est à la fois le meilleur outil de financement de la gestion des risques d’une entreprise et son meilleur allié pour faire face aux fluctuations du marché, en jouant sur les rétentions. Bien sûr, avoir une captive nécessite un certain degré de maturité, ainsi que des investissements en capital, en ressources, en actionnariat et en prévention. Chez HDI, nous avons 35 captives en gestion et nous constatons une croissance régulière de ce nombre. La tendance devrait donc continuer et s’étendre aux ETI. L'assurance paramétrique est souvent présentée comme une solution d'avenir. Sommes-nous arrivés au point de bascule de son développement ? Je ne dirais pas cela car nous sommes entrés dans une période de marché soft qui ralentit son développement. Pour autant, l’assurance paramétrique est une solution de long terme et son usage reste très utile sur les lignes où il y a peu de capacités, comme les risques climatiques, les chaînes d’approvisionnement ou les pertes d’exploitation sans dommages. Elle constitue un excellent complément à l’assurance traditionnelle, comme on a pu le voir lors des récents séismes au Maroc où l’assurance paramétrique souscrite par l’É tat a permis des indemnisations immédiates. Cette solution est donc destinée à se développer, même si pour l’instant son ticket d’entrée la limite aux grandes entreprises. ATO U T R I S K MANAGER 106 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE Plan de continuité d’activité&nbsp;: vers une résilience durable Les entreprises et organisations doivent faire face à des menaces de plus en plus systémiques. La résilience ne naît pas au moment de la crise, elle se prépare bien en amont&nbsp;: la nouvelle édition du guide des plans de continuité d’activité (PCA) intègre les risques climatiques et cyber. T reize ans après la première version, le guide Amrae sur les plans de continuité d’activité (PCA) avait bien besoin d’une mise à jour&nbsp;! C’est chose faite depuis juin 2026, avec une toute nouvelle édition réalisée sous la houlette de Benoît Vraie, directeur scientifique de l’Amrae et d’Élodie Dunand (Forvia), copilote du groupe de travail Climat. «&nbsp; Nous avons commencé à travailler il y a deux ans à la mise à jour de ce guide technique, dans une version résolument moderne, pragmatique et pratique. La mise en place d’un plan de continuité d’activité exige aujourd’hui de dépasser la simple analyse de l’indisponibilité des ressources internes, Présenté et distribué lors de la Journée scientifique de l’Amrae en juin 2026, le nouveau guide sur les PCA est en accès libre sur le site de l’Amrae (amrae.fr). N°50 I AUTOMNE 2026 Guide PCA \ 107 c’est pourquoi nous avons choisi d’y apporter deux éclairages, l’un sur le risque climatique, l’autre sur le risque cyber&nbsp; », explique Élodie Dunand. «&nbsp;Les organisations sont des systèmes interconnectés. Elles dépendent d’un réseau de partenaires, de fournisseurs, d’infrastructures physiques, de systèmes numériques, de services publics… Autant de maillons dont la défaillance peut provoquer des effets domino allant jusqu’à rendre inopérantes les solutions de continuité elles-mêmes&nbsp;», poursuit-elle. Une version enrichie et actualisée Au fil des 108 pages du guide, des tableaux didactiques assortis de questions-clés. Sans compter une mise à jour normative et réglementaire, compte tenu des évolutions intervenues depuis la version initiale qui datait de 2013. Le guide a également été enrichi d’un focus sur la directive REC (loi Résilience), de plusieurs retours d’expérience, de nombreuses infographies et d’une étude de cas portant sur la cyberattaque dont Jaguar Land Rover a été la cible. Un chapitre est également consacré à déconstruire la logique de scénario en se basant sur les exemples de la crue de la Seine et de la pandémie de grippe, pour proposer une logique d’indisponibilité des ressources (humaines, informatiques, matérielles) plus modulaire. Enfin, le guide insiste sur la nécessité de prendre en compte le facteur humain, en préparant à la fois les dirigeants et les équipes à être prêts. «&nbsp;Nous avons tenu à ce qu’il y ait dans ce guide deux niveaux de lecture&nbsp; : un risk manager y trouvera les clés de compréhension et de réussite pour mettre en place un PCA selon cinq phases&nbsp;; et en parallèle, avec des retours d’expérience sur les crises récentes, il pourra identifier comment adapter un PCA déjà existant aux nouvelles réalités des risques&nbsp;», précise Élodie Dunand. «&nbsp;Un PCA n’est jamais figé. Une fois élaboré, il doit être régulièrement testé et actualisé pour rester opérationnel. Les exercices de crise constituent un levier essentiel pour identifier des fragilités jusqu’alors insoupçonnées. Chaque enseignement tiré et chaque amélioration apportée contribuent à renforcer la capacité collective à maintenir les activités essentielles lorsque la situation se détériore réellement&nbsp; », précise la représentante de Forvia. Les PCA à l’aune du réchauffement climatique Pour alimenter la partie du guide consacrée au climat, Élodie Dunand s’est entourée de Santiago Bosio (ADP), Christophe Bouvard (Visiativ) et Linda Khelid (Métropole de Nice). «&nbsp;Comme l’ont montré les événements extrêmes récents (canicules, tempêtes et inondations en Espagne en 2024, inondations dans le sud-est de la France, feux de forêt en Californie et en France), les crises climatiques peuvent provoquer des ruptures simultanées d’infrastructures, d’approvisionnements et de services essentiels, affectant durablement les territoires, les biens et les personnes. Elles remettent en cause les hypothèses usuelles de continuité et imposent de repenser les stratégies de repli, les délais de reprise et les besoins de redondance géographique&nbsp;», explique Élodie Dunand. Il convient donc de repenser son PCA avec une approche plus systémique, en intégrant étroitement l’analyse de risque, une anticipation renforcée des interdépendances critiques et la coordination avec les autorités locales. «&nbsp; Cela suppose de mesurer le niveau d’insertion et de dépendance au territoire (local, départemental, régional et national), afin de concevoir des stratégies réellement résilientes, capables d’absorber ou de contourner les effets d’une crise climatique, quel qu’en soit le périmètre&nbsp;». 2 DE LA LOGIQUE DE « SCÉNARIO » À LA LOGIQUE D’« INDISPONIBILITÉ DES RESSOURCES » 18 — Les Plans de Continuité d’Activité 2.2.2. Indisponibilité des ressources informatiques : le Plan de Secours Informatique Le Plan de Secours Informatique (PSI) ou Disaster Recovery Plan (DRP) a pour finalité de pallier tout dysfonctionnement technique au niveau de l’infrastructure et des systèmes d’informations (Panne de serveurs informatiques, perte de réseau…) A ce titre, la mise en place d’un Plan de Secours Informatique (PSI) nécessite des compétences informatiques poussées et une excellente connaissance des systèmes d’informations de l’entreprise. C’est pourquoi ce projet est généralement sous la responsabilité de la Direction des Systèmes d’Informations (DSI) de l’entreprise. Notons qu’il convient de distinguer le PSI du PCA. Pour mieux comprendre l’articulation entre ces 2 plans, étudions les 2 cas de figures les plus fréquemment rencontrés. SYSTÈMES D'INFORMATIONS La détermination de la question associée à cette problématique se résume à : « Vos systèmes d’informations ne fonctionnent plus, pouvez-vous continuer de travailler, même en mode dégradé ? » CAS DE FIGURE #1 Activation simultanée des 2 plans Cas où les serveurs informatiques se trouvent dans les locaux des utilisateurs. Dans ce cas, en cas de destruction des locaux (ex : feu), les serveurs informatiques seront également détruits. De ce fait, il sera nécessaire de déclencher à la fois le PCA et les PSI. En effet, il sera nécessaire de déplacer les utilisateurs présents dans le bâtiment mais également de « remonter » les systèmes d’informations détruits par le sinistre. TRANSFERT DES RESSOURCESSOLUTIONS DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ Transfert de l'ensemble des ressources se trouvant dans le bâtiment SITE DE SECOURS SITE DE REPLI SITE SINISTRÉSITE PRINCIPAL Continuité assurée Plan de secours actif ACTIVATION PCA Solutions de continuité d'activité : Transfert de l'ensemble des ressources se trouvant dans le bâtiment — Les Plans de Continuité d’Activité 19 (4) Généralement appelé « Durée d’Interruption Maximale Admissible » (DIMA) des activités: Cf. Chapitre « Analyse de l’impact de l’arrêt des processus » Dans tous les cas de figure (et notamment dans le cas où les serveurs informatiques se trouvent dans les locaux des utilisateurs), il est nécessaire que le Responsable PCA se synchronise avec les équipes informatiques. sur la problématique des délais de redémarrage des applications informatiques que demandent les utilisateurs et qui figurent dans le PCA (4) d’une part et les délais techniques de remise en état des applications et des données associées (« Recovery Time Objective ») qui figurent dans le PSI d’autre part. sur la problématique de fréquence de sauvegarde des données informatiques (appelées parfois DLO pour « Data Loss Objective » ou RPO pour « Recovery Point Objective »). Cet indicateur désigne la durée maximum d'enregistrement des données informatiques qu'il est acceptable pour les utilisateurs de perdre en cas de sinistre. CAS DE FIGURE #2 Activation indépendante des 2 plans Cas où les serveurs se trouvent dans un « Data center », c'est-à-dire dans un lieu disjoint du bâtiment où se trouvent les utilisateurs. Dans ce cas de figure, les serveurs se trouvent dans un lieu qui leur est réservé, le Data Center. De ce fait, si le bâtiment où se trouvent les utilisateurs est détruit, il est uniquement nécessaire de « rerouter » les flux informatiques vers le nouveau lieu d’accueil des utilisateurs. Inversement, si le Data Center dans lequel se trouvent les serveurs informatiques est détruit, le PSI sera déclenché mais non pas le PCA (puisque le bâtiment dans lequel se trouvent les utilisateurs sera épargné par le sinistre).SOLUTIONS DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ Transfert des ressources constituant l’environnement de travail et reroutage des flux informatiques SITE DE SECOURS SITE DE REPLI SITE SINISTRÉ SITE PRINCIPAL UTILISATEUR IMPACTÉ UTILISATEUR CONNECTÉ DATA CENTERFLUX OPÉRATIONNEL SERVICE CONTINU FLUX ROMPU ACCÈS INTERROMPU Continuité assurée Plan de secours actif ACTIVATION PCA Solutions de continuité d'activité : Transfert des ressources constituant l'environnement de travail et reroutage des flux informatiques Cas où les serveurs informatiques se trouvent dans les locaux des utilisateurs. Cas où les serveurs se trouvent dans un centre de données, c'est-à-dire dans un lieu disjoint du bâtiment où se trouvent les utilisateurs. Les serveurs se trouvent dans un lieu qui leur est réservé, le centre de données. De ce fait, si le bâtiment où se trouvent les utilisateurs est détruit, il est uniquement nécessaire de «&nbsp; rerouter&nbsp; » les flux informatiques vers le nouveau lieu d’accueil des utilisateurs. Inversement, si le centre de données dans lequel se trouvent les serveurs informatiques est détruit, le PSI sera déclenché mais non pas le PCA (puisque le bâtiment dans lequel se trouvent les utilisateurs sera épargné par le sinistre). En cas de destruction des locaux (ex&nbsp;: feu), les serveurs informatiques seront également détruits. De ce fait, il sera nécessaire de déclencher à la fois le PCA et les PSI. Il sera nécessaire de déplacer les utilisateurs présents dans le bâtiment mais également de « remonter » les systèmes d’informations détruits par le sinistre. ATO U T R I S K MANAGER 108 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE de livres sterling (4,5 milliards d’euros) d’impact sur le chiffre d’affaires, l’arrêt immédiat des paiements fournisseurs et une garantie d’État de 1,5 milliard de livres sterling (1,8 milliard d’euros) débloquée pour soutenir l’écosystème. «&nbsp;Dans la gestion de crise suite à une cyberattaque, plus on attend, plus le coût est élevé. Souvent, toutes les décisions sont mauvaises, mais prendre une décision est toujours mieux que de ne pas en prendre. Il faut donc préparer et entraîner le Comex avant&nbsp;», estime Olivier Allaire. Stratégie d’entreprise À la lecture de ce nouveau guide des PCA, les risk managers seront plus convaincus que jamais de la nécessité d’appréhender la continuité d’activité comme une véritable stratégie d’entreprise, intégrée à la gouvernance et à la gestion globale des risques. Car elle constitue à la fois un levier majeur de résilience, mais aussi un facteur-clé de différenciation et de crédibilité. En renforçant la capacité à faire face aux crises climatiques et cyber, le PCA contribue à sécuriser les trajectoires économiques, m a inten ir l a confi a nce des clients , des fin a nceu rs et des assureurs, et renforcer durablement la pérennité des organisations. À l’inverse, celles qui négligent cette approche s’exposent à une fragilisation structurelle dans un contexte où les crises ne sont plus des exceptions, mais des enjeux récurrents. Le cyber s’invite désormais dans les PCA Aux côtés de Christophe Pelfresne, expert en cybersécurité à la Banque de France, c’est Olivier Allaire, Technical Leader Risk&nbsp;&amp; Resilience d’Airbus Protect, qui a dirigé la partie cyber du nouveau guide des PCA. «&nbsp; Par rapport à un plan de sauvegarde informatique traditionnel, le PCA cyber contient la notion de restauration de l’intégrité, c’est-à-dire le temps nécessaire pour auditer, réconcilier et certifier la validité des données avant reprise. Tout l’enjeu consiste à déterminer si l’on peut avoir confiance dans les données que l’on va restaurer&nbsp;». Car «&nbsp; contrairement à un sinistre statique de type incendie, le hacker est proactif et adaptatif. Il vise à la fois des cibles métiers et les moyens qui les sécurisent, dont le système de sauvegarde. La première chose à faire est donc de développer des capacités d’investigation pour savoir par où il est rentré&nbsp;», précise-t-il. L’exemple de Jaguar Land Rover, cible d’une attaque en septembre 2025 via son système SAP, en est la parfaite illustration&nbsp;: la stratégie de confinement volontaire du constructeur automobile avait pour but d’écarter toute suspicion d’altération des données, qui aurait pu conduire à une configuration erronée des véhicules. Bilan de cet arrêt total&nbsp; : 80 000 véhicules non produits, 3,5 milliards 3 MÉTHODOLOGIE : LA MISE EN PLACE DU PCA EN 5 ÉTAPES 44 — Les Plans de Continuité d’ActivitéSTRAT?GIES DE CONTINUIT? ? FOURNISSEURS Fournisseur Problématiques d’indisponibilités de fournisseur(s) Tokio Marine HCC est le nom commercial de Tokio Marine Europe S.A., société du groupe Tokio Marine HCC. Tokio Marine Europe S.A. est agréée par le Ministre des Finances du Luxembourg et contrôlée par le Commissariat aux Assurances (CAA) du Luxembourg. Inscrite au Registre de Commerce et des Sociétés du Luxembourg sous le numéro B221975. Domiciliée au 26, Avenue de la Liberté, L-1930, Luxembourg Tokio Marine HCC – International Tokio Marine HCC – Financial Lines tmhcc.com/fr-fr TMHCC 101522_ADVERT_Atout Risk 2025 v1.indd 1TMHCC 101522_ADVERT_Atout Risk 2025 v1.indd 1 8/10/25 11:408/10/25 11:40 N°50 I AUTOMNE 2026 Guide PCA \ 109 Tokio Marine HCC est le nom commercial de Tokio Marine Europe S.A., société du groupe Tokio Marine HCC. Tokio Marine Europe S.A. est agréée par le Ministre des Finances du Luxembourg et contrôlée par le Commissariat aux Assurances (CAA) du Luxembourg. Inscrite au Registre de Commerce et des Sociétés du Luxembourg sous le numéro B221975. Domiciliée au 26, Avenue de la Liberté, L-1930, Luxembourg Tokio Marine HCC – International Tokio Marine HCC – Financial Lines tmhcc.com/fr-fr TMHCC 101522_ADVERT_Atout Risk 2025 v1.indd 1TMHCC 101522_ADVERT_Atout Risk 2025 v1.indd 1 8/10/25 11:408/10/25 11:40 ATO U T R I S K MANAGER 110 / ACTUALITÉS DE L’AMRAE Par Charlotte Cousin Faire de la gestion des risques un levier de décision Le Club des présidents de comité d'audit de l'Institut français des administrateurs (IFA) a présenté fin septembre son nouveau guide consacré à la gestion des risques comme levier de décision stratégique. Une matinée d'échanges au cours de laquelle administrateurs, dirigeants, risk managers et experts ont partagé leurs convictions. une question de gouvernance et de décision&nbsp;», a rappelé Laurent Degabriel, directeur général de l’IFA, lors de la présentation du guide, fin septembre. À force d’accumuler les contraintes réglementaires (CSRD, anticorruption, devoirs de vigilance), les entreprises font face à une «&nbsp;profusion de méthodes, de cartographie et de reporting&nbsp;» qui fait «&nbsp;perdre en lisibilité&nbsp;», Éclairer les choix, challenger les certitudes”, c’est l’objectif du guide intitulé Gouvernance&nbsp;: faire de la gestion des risques un levier de décision stratégique, récemment publié par l'Institut français des administrateurs (IFA). «&nbsp;La gestion des risques n’est pas seulement une question d'experts, elle doit être au cœur des conseils d'administration. C'est d'abord et avant tout Laurent Degabriel, directeur général de l’IFA, a introduit la matinale dédiée à la présentation du guide de la gestion de risques. N°50 I AUTOMNE 2026 Institut français des administrateurs \ 111 observe Bénédicte Huot de Luze, administratrice indépendante et copilote des travaux. L’ambition du guide est claire&nbsp;: dépasser l’approche formelle pour faire de ce dispositif de gestion de risque un levier de gouvernance et de décision stratégique. Pas de modèle universel La ligne de conduite&nbsp;? Éviter une approche normative&nbsp; : «&nbsp; L'enjeu n'est pas d'avoir un dispositif théoriquement parfait, mais surtout qu'il soit suffisamment robuste et agile pour être réellement utilisé par la direction générale et le conseil d’administration&nbsp;», poursuit Bénédicte Huot de Luze. Premier constat, il n’existe pas de modèle universel. Le guide privilégie donc une approche adaptée à la singularité de chaque entreprise, à sa culture interne, son actionnariat et son horizon de temps. Il invite également à ne pas appréhender le sujet uniquement sous l’angle de la menace&nbsp;: «&nbsp;Prendre des risques, c’est la base du développement de l’entreprise et de l’entrepreneur&nbsp;», rappelle Anne-Hélène Monsellato, administratrice indépendante et copilote des travaux. Dès lors, «&nbsp;l’identification précoce des facteurs de risque peut également nous permettre d’identifier des opportunités&nbsp;». Cartographie des risques «&nbsp;éminemment imparfaite&nbsp;» Comme le souligne Marie-Hélène Rigal, administratrice indépendante et membre du groupe de travail, la gestion des risques relève davantage d’une «&nbsp;trajectoire d’adéquation&nbsp;» que de l’application d’un modèle prédéfini&nbsp;: «&nbsp;La réponse est très spécifique à l’entreprise et au moment où on la pose&nbsp;». Cette recherche du juste niveau concerne également la cartographie des risques dont l’un des principaux pièges identifiés est l’illusion scientifique qu’elle donne, alors qu’en réalité, elle est «&nbsp;éminemment imparfaite&nbsp;» , pointe François Beaume. Pour le président de l’Amrae et vice-président senior risques et assurances de Sonepar, la cartographie doit demeurer agile&nbsp;: «&nbsp;Il faut savoir adapter et faire évoluer le dispositif en fonction de la maturité de l’entreprise, de sa culture, de ses moyens et de son rythme de développement, mais aussi des évolutions du contexte extérieur, comme l’a montré la crise du Covid&nbsp;». Et le facteur humain reste déterminant&nbsp;: «&nbsp;Si la confiance existe entre les administrateurs et le directeur général ou le pdg, ça marche&nbsp;», estime Marie-Hélène Poinssot-Pêcheur, administratrice et membre du groupe de travail. Une «&nbsp;lucidité collective sereine&nbsp;» Cette évolution suppose de changer le regard porté sur la fonction risques. Chez Veolia, son secrétaire général, Helman Le Pas de Sécheval, explique que quinze années de pratique ont progressivement permis de faire évoluer le système mis en place&nbsp;: «&nbsp;On est arrivé aujourd’hui à une gestion qui n’est pas un dispositif de contrôle venant ralentir, voire entraver l’action mais un levier de prise de décision, d’anticipation et de gouvernance&nbsp;». Dans cette logique, plutôt que de commencer par construire un dispositif sophistiqué, Helman Le Pas de Sécheval invite à interroger en premier lieu «&nbsp;l’appétit au risque&nbsp;», la démarche consistant à expliciter «&nbsp;le niveau et le type de risque qu’une organisation est prête à rechercher, à conserver ou à accepter dans la poursuite de ses objectifs stratégiques&nbsp;». François Beaume insiste de son côté sur la nécessité d’une démarche pragmatique, en essayant de «&nbsp;se doter d’un langage commun&nbsp;» débouchant ensuite sur des méthodes «&nbsp;qui doivent être très simples&nbsp;». Au fil des échanges, une ligne directrice s’est dégagée&nbsp;: la maturité de la gestion des risques se construit dans le temps, à mesure qu’elle s’adapte à la culture et aux spécificités de l’entreprise. Elle suppose aussi que le conseil d’administration joue pleinement son rôle dans cette démarche, souligne Helman Le Pas de Sécheval&nbsp;: «&nbsp;Un conseil qui apporte une véritable valeur ajoutée se mesure notamment à sa capacité à initier cette démarche et à contribuer à une forme de lucidité collective sereine&nbsp;». &nbsp; Pour Marie-Hélène Rigal, administratrice indépendante et membre du groupe de travail, la gestion des risques doit suivre une «&nbsp;trajectoire d’adéquation&nbsp;», propre à chaque entreprise et au moment où la question se pose. Pour la modératrice de la table ronde, Bénédicte Huot de Luze (également administratrice indépendante et copilote des travaux), mieux vaut un dispositif «&nbsp;robuste et agile&nbsp;» aligné avec la direction générale et le conseil d'administration, qu’un modèle théoriquement parfait. Scanner le QR code pour commander le guide&nbsp;: NOS PARTENAIRES ATO U T R I S K MANAGER Présentation UPEMEIC UPEMEIC, Union Professionnelle des Experts en Matière d’Évaluation Industrielle et Commerciale, fédère des sociétés d’expertise reconnues dans le domaine de l’assurance pour leur savoir-faire dans l’évaluation des bâ- timents, matériels, équipements tech- niques, mobiliers professionnels, objets d’art et l’évaluation des aspects finan- ciers sur marchandises et pertes d’ex- ploitation. En s’appuyant sur des professionnels spécialisés, l’assuré bénéficie d’un ac- compagnement fiable et structuré pour mieux connaître son patrimoine, sécu- riser ses capitaux assurés et dialoguer plus efficacement avec son assureur, son courtier et les experts intervenant en cas de sinistre. Les sociétés membres UPEMEIC, Cabinet Roux, Cluster Conseils, Collomé Frères, Dantard Expertises et Expertises Galtier, sont certifiées UPE 2018 par Bureau Véritas Certification, gage d’exigence, de méthode et de qualité de service pour les entreprises, collectivités et établisse- ments souhaitant protéger durablement leurs actifs. L’Expertise Préalable d’assurance L’Expertise Préalable d’assurance sur bâ- timents et matériels est une démarche stratégique réalisée avant tout sinistre. Elle permet d’évaluer les capitaux à as- surer dans le cadre du Référentiel CNPP 6109 et de disposer d’une base claire, do- cumentée et défendable auprès des par- tenaires d’assurance. Concrètement, elle transforme une simple déclaration de valeurs en véri- table outil de pilotage&nbsp;: les biens sont recensés, décrits et valorisés selon des critères techniques et assurantiels re- connus, afin d’offrir à l’assuré une vision fiable de son patrimoine et de ses enjeux financiers. Quelques points à relever&nbsp;: Pouvant être à l’origine d’un sinistre ou participer à son aggravation, tous les existants d’un établissement sont obligatoirement mentionnés dans les rapports. Il appartient à l’assuré et à l’assureur de mentionner d’éventuelles exclusions de garantie de certains biens par rapport aux existants.(Pour leurs missions, les experts n’ont donc pas à interpréter le contrat d’assurance). Les biens sont évalués en valeurs d’as- surance&nbsp;: Bâtiment&nbsp;: en valeur de reconstruction à neuf au jour de l’expertise et en va- leur vétusté déduite. Matériel/mobilier&nbsp;: en valeur de rem- placement à neuf au jour de l’expertise et en valeur vétusté déduite. Plan d’implantation des bâtiments. À la demande des assurés, les expertises peuvent être globales ou détaillées avec des granulométries de valeurs variables en fonction de la taille des établisse- ments et équipements expertisés. Les experts ont des obligations de moyens. UPEMEIC&nbsp;: PORTÉES ET AVANTAGES DE L’EXPERTISE PRÉALABLE D’ASSURANCE Serge CORNUT, Président UPEMEIC L’expertise préalable offre une vision du patrimoine de l’entreprise et constitue un levier de maîtrise des risques en sécurisant les capitaux assurés.DOSSIER RÉDACTIONNEL COORDONNÉ ET RÉALISÉ PAR HANNIBAL+ POUR LE SERVICE COMMERCIAL DE LA FFE 1q/*,$87201(,*,0 NOS PARTENAIRES Les principaux avantages de l’Ex- pertise Préalable Assurer à la juste valeur&nbsp;: l’exper - tise préalable aide à déclarer des capitaux cohérents avec la réali- té du patrimoine, afin de limiter les risques de sous-assurance, de sur-assurance et de prime inadap- tée. Disposer d’un dossier clair et crédible&nbsp;: le rapport d’expertise constitue un support technique partagé, utile pour échanger avec l’assureur, le courtier, l’agent gé- néral ou tout autre intervenant. Gagner du temps en cas de si- nistre&nbsp;: un état descriptif et estimatif déjà établi facilite l’ins- truction du dossier, accélère les échanges et contribue à une in- demnisation plus fluide. Réduire les contestations&nbsp;: la va- leur des biens ayant été évaluée en amont selon une méthodologie reconnue, les discussions après sinistre reposent sur une base ob- jective et plus facilement oppo- sable. Mieux piloter son patrimoine&nbsp;: l’entreprise dispose d’une carto- graphie structurée de ses bâti- ments, installations, matériels et équipements, utile à la fois pour l’assurance, la gestion interne et les décisions d’investissement. Maintenir les capitaux à jour&nbsp;: les coefficients de revalorisation publiés par UPEMEIC permettent d’actualiser les valeurs dans le temps et d’éviter que les capitaux assurés ne deviennent progressi- vement obsolètes. Bénéficier d’une abrogation de la règle proportionnelle de capitaux sur bâtiment et matériel&nbsp;: cette disposition contractuelle est sou- vent proposée par les assureurs qui mentionnent alors l’existence de l’expertise préalable dans la police d’assurance. Conclusion Choisir une Expertise Préalable d’assurance réalisée par un expert membre UPEMEIC, c’est investir dans une meilleure protection de son patrimoine. C’est aussi se don- ner les moyens de dialoguer avec ses partenaires d’assurance sur des bases solides, de sécuriser ses ca- pitaux déclarés et de préparer plus sereinement la gestion d’un éven- tuel sinistre. Pour l’assuré, cette démarche représente un levier concret de maîtrise des risques, de transparence et de performance as- surantielle. UPEMEIC&nbsp;: www.upemeic.com COORDONNÉES&nbsp;: contact@upemeic.com UPEMEIC 78Bis Rue Velpeau 92160 Antony CONTACT&nbsp;:DOSSIER RÉDACTIONNEL COORDONNÉ ET RÉALISÉ PAR HANNIBAL+ POUR LE SERVICE COMMERCIAL DE LA FFE ATOUT RISK MANAGER Contact&nbsp;: Amrae Service abonnement 36, boulevard de Sébastopol 75004 Paris Tél.&nbsp;: 01&nbsp;42&nbsp;89&nbsp;33&nbsp;16 atoutriskmanager@amrae.fr  Des compétences recherchées des entreprises pour faire face aux enjeux économiques actuels Faites confiance au leader du marché pour renforcer vos compétences en management des risques Notre mis sion : Former les acteurs des métiers du risque et des assurances Contact : amrae.formation@amrae.fr | 01.42.89.33.20 En savoir plus : www.formation.amrae.fr Pour prévenir et maîtriser les risques de vos entreprises Formations certifiantes Formations courtes Formations intra-entreprise RÈGLEMENT À RÉCEPTION DE LA&nbsp;FACTURE Je désire m’abonner à la&nbsp;revue Atout Risk Manager pour 2027&nbsp;(4 numéros par an) L’abonnement à Atout Risk Manager est compris dans l’. adhésion. Non adhérent à l'Amrae&nbsp;: 74  € HT ** Abonnement 2027 * Adresse de livraison Nom ........................................................................................................................ Prénom.............................................................................................................. Entreprise...................................................................................................... Adresse............................................................................................................. ....................................................................................................................................... Code postal Ville .......................................................................................................................... Tél. .......................................................................................................................... E-mail ................................................................................................................. NB&nbsp;: application du taux de TVA en vigueur au moment de la commande. * . Abonnement valable&nbsp;sur une année civile. Si&nbsp;je m’abonne en juillet, je recevrai les&nbsp;deux numéros déjà parus dans l’année + les&nbsp;deux suivants. **. Pour tout envoi hors de France métropolitaine, une majoration est prévue sur le&nbsp;prix HT de 9  % pour l’Europe et&nbsp;18  % pour les&nbsp;autres pays. Date................................................................................ Signature Ceci n’est-il pas un contrat d’assurance ? ATOUT RISK MANAGER L A&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE E T&nbsp;DE L'ASSURANCE TRIMES TRIEL • AUTOMNE 2021N°30 Freestyle François Beaume, Directeur des risques et des assurances de Sonepar, Vice-président de l’AMRAE LA&nbsp;&nbsp;REV L’État du march? 2021, renouvellement 2022 : Oser les risques. Sans assurances ? Retour d’exp?riences : cr?ation en France des captives de SEB et de Bonduelle U DREVSPR&nbsp;OSUFIFNEV R?seau international Victor Vereshchagin, RusRisk Formation ? la loupe Les formations intra de l’AMRAE QERTTE'ED'CA&nbsp;RDRAI L’app?tence aux risques en qu?te de formalisation M•D2FTRD &nbsp;S0EST1MUPM° ????ji ?sÈi??Èw??i ???? Les Rencontres ?conomiques d’Aix-en-Provence 2021 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°36 — PRI NTEM PS 2023 Terre(s) de risques 30 e Rencontres Amrae du risk management — P. 17 Métier risk manager Réseau international&nbsp;: regards croisés sur le risk management vu des pays du golfe Arabique Formation à la loupe&nbsp;: Claire Loppinet et Christophe Quebre, lauréats 2022&nbsp;du Cefar — P. 60 Portrait É lect ro, éco lo, éclectique Grégor y Lalo, vice -président senior risques et assurances et développement d’affaires de Accor — P. 06 Veille et position Vers la libéralisation des actions de groupe&nbsp;: quels risques pour les entreprises internationales ? La loi LOPMI et l’indemnisation des per tes et dommages liés à une at taque cyber — P. 66 Actualités de l’Amrae Méditations sur le risque : à lire et à offrir Régions : à l’Ouest, du nouveau — P. 70 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°38 — AUTOM N E 2023 Métier risk manager Rése au i nte r n at i o n a l : la feuille de route de Franck Baron à l’Ifrima Le rendez-vous des assur techs — P. 52 Portrait Frédéric de Serpos, directeur des assurances et de la gestion des risques groupe de Casino — P. 06 Actualités de l’Amrae 15 e Panorama des SIGR : édition 2023 Inauguration des antennes des H auts-de-France et de Bretagne — P. 64 L ,Amrae et les risk managers face au défi climatique — P. 17 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°39 — H IVER 2023-2024 Métier risk manager Réseau international : rencontre avec Patrick Fiedler, président de GVNW et vice -président senior des assurances de BAS F Formation à la loupe : première formation Cefar Stratégie risk m an agement int ra- ent reprise et catalogue 2024 d’Amrae formation Formation à la loupe : l’Amrae va former les collaborateurs des Medef territoriaux Le rendez-vous des assur techs — P. 40 Portrait Sylvain Guiheneuf, directeur des risques et des assurances de Safran — P. 06 Veille et position Règlement européen sur l’intelligence ar tificielle : où en sommes-nous ? — P. 52 Actualités de l’Amrae Baromètre de l’engagement pour le climat : l’actualité influence la hiérarchie des perceptions des risques climatiques Régions : état du marché en PACA et cyber en H auts-de-France Pour l’amour du risque : l es 31 e Rencont res Amrae du risk management — P. 56 État du marché Moins de tension, mais plus de prudence — P. 17 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°40 — PRI NTEM PS 2024 Métier risk manager Réseau international&nbsp;: rencontre avec Typhaine Beaupérin, directrice générale de la Ferma, la voix des professionnels du risque à Bruxelles Formation à la loupe&nbsp;: le management des risques au ser vice des crèches p a re nt a l es Le rendez-vous des assur techs — P. 70 Portrait Stéphanie Kleinmann, group risk manager chez H ager Group — P. 06 Veille et position L’intelligence ar tificielle à l’heure du droit — P. 80 Actualités de l’Amrae Baromètre du pilotage de la gestion de sinistres en dommage : comprendre la gestion des sinistres de dommage et identifier les besoins des risk managers Baromètre des risques supply chain : vers une reconfiguration géographique de la supply chain pour réduire les risques — P. 82 Pour l’amour du risque 31 e Rencontres Amrae du risk management — P. 17 AT O U T R I S K MANAGER FÊTE SES 10 ANS ! Inter view de Gilbert Canaméras, président de l’Amrae de 2011 à 2015, à l’initiative de la revue — P. 12 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°41 — ÉTÉ 2024 Métier risk manager Réseau international : congrès RIMS – Risk world ® . Retour à une fréquentation pré- Covid dans une ambiance sereine Formation à la loupe : un nouveau M aster 2 « droit et gestion des risques émergents » pour former des juristes (mais pas que) aver tis Le rendez-vous des assur techs — P. 34 Portrait Benjamin Cogez, directeur financier de Bonduelle Europe Long Life — P. 06 Actualités de l’Amrae La Journée scientifique : faire fructifier l’intelligence collective Renouvellement de la gouvernance de l’Amrae Panaché public et privé : les enseignements des Risk Transformation Awards 2024 LUCY 2024 : Assurance cyber, un marché apaisé dans un contexte fragile lesrisquesdemacollectivite.fr : un outil de car tographie dédié aux risques des collectivités te r r i to r i a l es — P. 43 La continuité d’activité à l’heure des JO de Pa ris 2024 : tout ira bien, faites vos Jeux ! — P. 19 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°42 — AUTOM N E 2024 Acteurs en vue Getlink, l’histoire d’Eurotunnel à l’aune de la gestion des risques — P. 12 Hommage Gilber t Canaméras : tout feu, tout flamme — P. 18 Portrait Carole Mondellini, directrice des risques et assurances de Viridien — P. 06 Métier risk manager Formations à la loupe : M astère Spécialisé « M anager des risques », une approche transversale de la question du risque Les ARM font peau neuve Avec Amrae formation, Veolia donne de l’air à ses exper ts du risque — P. 37 Act u a l ités En se structurant, la FFCE gagne en visibilité Cinq questions à… G régo i re D u te r t re , p rés i d e nt de la commission Géopolitique de l’Amrae Régions : regards croisés des pilotes sur les dynamiques locales Panorama des SIGR en par tenariat avec EY – Édition 2024 — P. 46 Baromètre 2024 des métiers du risk management — P. 25 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°43 — HIVER 2024-25 En vue Lantonirina Andrianar y, déléguée générale du Club FrancoRisk — P. 16 Portrait Linda Khelid, risk manager de la ville de Nice et de Métropole Nice Côte d’Azur — P. 06 Club FrancoRisk Retours sur l’année 2024 — P. 43 F FCE Forum France Captive 2024 — P. 47 Act u a l ités Pôle scientifique&nbsp;: nouvel élan et continuité L’Ar t du risque&nbsp;: les 32 e Rencontres Amrae du risk management — P. 56 Dossier État du marché Accalmie et vigilance — P. 19 Métier risk manager Formation à la loupe Première collaboration avec le CNFPT Nouveau catalogue et nouvelles formations Ferma Forum 2024 — P. 32 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°44 — PRI NTEM PS 2025 En vue Sophie M aguer, Generali - Vincent H arel, Verlingue - Florence Puybareau, Clusif - Typhaine Beaupérin — P. 14 C a p t i ve s d’entreprise « Captives à la française » : le point d’étape Le domicile France en Europe — P. 90 Act u a l ités Comité scientifique permanent Journée scientifique 2025 La M aison digitale du risk management Publication : Tout demander à l’entreprise ? — P. 1 02 Dossier L’ a r t du risque, sculpteurs d’opportunités 32 e Rencontres du risk management Amrae — P. 17 Métier risk manager Formation cour tesAcadémie digitaleRisques de réputation — P. 82 Veille et position Rappor t de durabilité : les réformes proposées par Bruxelles Un nouveau monde, à l’heure du protectionnisme — P. 99 Portrait Sté ph a ne Richard D i rec te u r prévention des risques et gestion de crise de Dalkia — P. 06 Club FrancoRisk 12 e Re n c o nt res de la Francophonie — P. 88 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°45 — ÉTÉ 2025 En vue Jean-François Cousin, Planète CSCA Philippe Guyonnet-Dupérat, direction générale du Trésor. Philippe Cotelle, Ferma — P. 14 Métier risk manager Formation à loupe : les fonctions-clés dans une captive — P. 29 Portrait Ersida Ago Direct rice des assurances du groupe Orano — P. 06 Club FrancoRisk Réunion de la diaspora du Club — P. 32 F FCE Merci M ar tin Landais ! Première assemblée générale de la Fédération — P. 35 Actualités de l’Amrae Nouveau format pour la Journée scientifique 2025 Nouvelle gouvernance de l’Amrae : François Beaume succède à Oliver Wild Bordeaux, Lyon, Lille : les nouveaux rendez-vous du risk management Amrae en région Les enseignements des Risk Transformation Awards 2025 Webinaire Amrae - Medef Deux- Sèv res et D FCG Panorama 2025 des SIGR : plus innovants et plus sollicités Lumière sur la cyberassurance, LUCY 2025 Mobiliser les facteurs humains dans la gestion de crise : le collectif comme antidote à la crise Méditations sur le risque : Agir, réagir, surréagir ? — P. 46 Capital humain : la va leu r stratégique de la gestion des risques — P. 17 Veille et position Position de l'Amrae sur l'évolution de la réglementation CSRD — P. 43 ATOUT RISK MANAGER LA&nbsp;REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET&nbsp;DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL — N°46 — AUTOM N E 2025 En vue Odile Duthil, Clusif - Christophe Zaniewski, Allianz Commercial France - Rodolphe Menn, M iller I nsurance — P. 12 Portrait Fra n c k A u ré directeur des assurances d’OPmobilit y — P. 06 Club FrancoRisk Côte d’Ivoire - Sé n éga l - Bénin&nbsp;: re n c o nt res et c ré at i o n s — P. 42 F FCE Le dispositif français en phase de consolidation&nbsp;: deuxième édition du Forum France Captive — P. 46 Actualités de l’Amrae Antenne H auts-de-France&nbsp;: la garantie passif et le "Stam Café" L’Odyssée du risque&nbsp;: maintenons le cap 34 e Rencontres du risk management Amrae Déjouer les risques en repensant la gestion de crise L’Amrae met le cap sur la Route du Rhum 2026 — P. 61 Veille et position IA à risque élevé et autorités compétentes : point d ’ét ape Biens de consommation : entre risques et règles, les défis pour l’entreprise — P. 57 2026 COLLECTION AMR AE ÉTUDES &amp; PROSPECTIVES OCTOBRE 2025 ÉTAT DU MARCHÉ &amp; PERSPECTIVES Assurances des entreprises Dossier État du marché&nbsp;: détente et vigilance — P. 17 Métier risk manager Formation à la loupe&nbsp;- Catalogue et formations 2026 International&nbsp;: Ifrima, une gouvernance mondiale pour un métier en mutation Agers&nbsp;: le risk management espagnol face aux défis climatiques, cyber et géopolitiques Ferma&nbsp;:&nbsp;la feuille de route de Philippe Cotelle — P. 26 ’ ATO U T R I S K MANAGER 114 / ABONNEMENT Risques d’entreprise. International. Helvetia vous accompagne. Découvrez nos solutions sur helvetia.fr helvetia.fr Risques d’entreprise. International. Helvetia vous accompagne. Découvrez nos solutions sur helvetia.fr helvetia.fr Lorsque vous emmenez votre entreprise vers de nouveaux sommets, nous sommes à vos côtés. At the heart of it. QBE European Operations est le nom commercial de QBE UK Limited, QBE Underwriting Limited et QBE Europe SA/NV. QBE Europe SA/NV est une société anonyme de droit belge au capital de 1.129.061.500 EUR, immatriculée en Belgique sous le n° TVA BE 0690.537.456, RPM Bruxelles. Son siège social est situé 37, boulevard du Régent, 1000 Bruxelles – Belgique. La succursale en France de QBE Europe SA/NV est inscrite au RCS de Nanterre sous le numéro 842 689 556. Son établissement principal est sis Cœur Défense – Tour A – 110, Esplanade du Général de Gaulle – 92931 Paris La Défense Cedex. QBE Europe SA/NV est une entreprise régie par le Code des Assurances pour les contrats souscrits ou exécutés en France. QBE Europe SA/NV est agréée sous le numéro 3093 et soumise au contrôle de la Banque Nationale de Belgique (BNB) et sa succursale en France est également soumise au contrôle de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution (ACPR). Pour toute réclamation : https://qbefrance.com/nous-contacter/réclamations/ Pour plus d’informations, visitez QBEfrance.com</p>